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L'élévation et la chute d'Enron est une histoire importante et complexe. En ses jours tôt Enron a fait les bonnes choses pour la bonne raison et a recueilli la crédibilité substantielle. Des opérations réussies postérieures ont été remplacées avec l'illusion des opérations réussies. Dans les phases de bout Enron a trait sa crédibilité pour soutenir des opérations par des prêts. Quand sa crédibilité avec des prêteurs s'est émiettée les fonds de prêt a séché vers le haut et la société a implosé. Elle est réminiscente du vieux dessin animé du coyote astucieux qui coule une falaise. Pendant une période après le coyote laisse la terre pleine qu'il est suspendu et des essais par autorotation furieuse au séjour est suspendus mais descend par la suite à la terre. Dans le cas d'Enron la période magique de la suspension après qu'elle ait laissé la terre pleine de l'opération économiquement profitable a duré pendant des années.
On peut le plus efficacement dire l'histoire complexe d'Enron si elle est démembrée comme suit :
Le gaz naturel, principalement méthane, était à l'origine un sous-produit non désiré d'extraction de pétrole. Pendant beaucoup d'années où un puits de pétrole gaz exhalé exhalé il a été simplement évasé ; c.-à-d., consommation. Mais les gens ont par la suite appris les utilisations et les vertus du gaz naturel et ont construit des canalisations pour la transporter aux villes où elle a remplacé le gaz de charbon pour l'éclairage et le chauffage résidentiels et industriels.
Le marché pour le gaz naturel a trois types principaux d'unités économiques : 1. Fournisseurs, 2. Clients, 3. Compagnies d'exploitation de pipelines. Sur un marché compétitif les fluctuations dans l'approvisionnement en gaz naturel crée des fluctuations dans le prix de marché concret du gaz. Une telle incertitude dans le prix du gaz crée des problèmes pour les fournisseurs et les clients. Les fournisseurs qui prennent des décisions au sujet d'exploration pour le gaz naturel s'inquiètent qu'elles puissent investir à l'étude des champs pour trouver seulement une diminution dans le prix du marché qui peut avoir comme conséquence les pertes. Clients, tels que les générateurs de courant électrique, choix d'investissement de visage entre l'équipement pour employer le gaz naturel ou le carburant-. Ils s'inquiètent qu'ils puissent investir dans l'équipement pour un type de carburant et la trouvaille postérieure l'alternative aurait été plus économique. Ceci a mené aux entreprises entrant dans les contrats à long terme pour le gaz naturel. Il a également mené au gouvernement essayant d'éliminer l'incertitude des prix par des contrôles des prix. L'industrie de gaz naturel est devenue fortement réglée. Le problème inévitable des contrôles des prix est des manques du marché.
Souvent les participants à une industrie sous des contrôles des prix ne perçoivent pas la source des manques en tant qu'étant des contrôles des prix. Dans le cas des compagnies d'exploitation de pipelines, en particulier vers la fin des années 70 et du début des années 80, ils ont eu les clients qu'ils pourraient profitablement servir si seulement ils avaient les approvisionnements additionnels en gaz. Les compagnies d'exploitation de pipelines ont entamé les contrats à long terme avec des fournisseurs pour prendre tout gaz que les fournisseurs ont voulu les vendre à un prix indiqué. Ces contrats à long terme pourraient avoir indiqué les montants de maximum que les compagnies d'exploitation de pipelines ont été investies dans l'achat mais elles pas. Lorsqu'il a semblé aux compagnies d'exploitation de pipelines qu'elles pourraient employer tout gaz elles pourraient obtenir. Ces contrats à long terme pour acheter n'importe quelle quantité de gaz à un prix indiqué se sont appelés la prise ou payent des contrats.
Quand la demande du gaz naturel diminué dans les années 80 les compagnies d'exploitation de pipelines s'est trouvée commis à l'achat le gaz pour lequel ils n'ont eu aucun client. Ceci a mis les compagnies d'exploitation de pipelines avec la prise ou paye des contrats dans un grippage financier. La situation s'est aggravée quand le gouvernement a commencé à dérégler l'industrie. La pléthore de gaz développée a réduit le prix du gaz et les compagnies d'exploitation de pipelines ont constaté que les contrats de prise ou de salaire les ont commises achetant une quantité illimitée de gaz pendant de longs délais d'exécution au-dessus du prix du marché du gaz. Dans le cadre de tels contrats de prise ou de salaire les fournisseurs pourraient non seulement lancer leur propre production aux prix du marché ci-dessus mais rafler intoxiquez sur le marché et extrayez une prime à partir de la compagnie d'exploitation de pipelines qu'ils ont eu un contrat avec. Il est facile de voir comment les compagnies d'exploitation de pipelines dans les années 80 seraient sous l'effort financier à restructurer.
Le noyau d'Enron était la fusion du gaz naturel de Houston de Houston, de Texas et d'InterNorth une compagnie d'exploitation de pipelines de gaz naturel d'Omaha, Nébraska. Le gaz naturel de Houston a eu la canalisation courir les lignes est-ouest et incluses pour servir le marché de la Floride et le marché de la Californie. Les canalisations d'InterNorth ont couru au nord-sud et serventes les marchés de l'Iowa et du Minnesota.
InterNorth avait été actionné conservativement et a eu peu de dette. Ceci lui a fait une cible pour les raiders qui ont cherché à employer sa possession d'argent comptant et capacité d'emprunt d'extraire des fonds pour eux-mêmes. Après avoir défendu outre d'un InterNorth de tentative de changement les fonctionnaires recherchaient une autre compagnie d'exploitation de pipelines pour fusionner avec cela ramèneraient leur attraction aux raiders. Ils l'ont trouvée en gaz naturel de Houston. Le gaz naturel de Houston avait emprunté pour faire des acquisitions justifiables des canalisations aux marchés de la Floride et de la Californie.
À ce moment-là la commande exécutive d'InterNorth avait passé d'un directeur qui avait poursuivi des politiques prudentes et conservatrices au SAM Segnar, qui a manqué d'une expérience exécutive. Segnar lance des négociations avec le gaz naturel de Houston pour une fusion. Les négociations pour le gaz naturel de Houston ont été manipulées par John Wing, un individu des talents extraordinaires. L'aile est parvenue à négocier un prix des parts de gaz naturel de Houston qui était environ 40% plus hauts que le prix du marché courant des parts et a en outre obtenu un accord qu'après 18 mois de Segnar retirerait et tournerait la commande de gestion de la compagnie fusionnée à la configuration de Kenneth et des cadres du gaz naturel de Houston.
Les personnes supérieures du gaz naturel de Houston se sont déplacées à Omaha. Elles n'ont pas dû attendre 18 mois pour prendre la commande de la compagnie cependant. Le conseil d'administration d'InterNorth a mis le feu au SAM Segnar tôt et fait Kenneth pour étendre la tête de la compagnie. Les personnes d'InterNorth ont extrait une concession que les sièges sociaux de corporation de la compagnie fusionnée resteraient à Omaha.
Bien que les sièges sociaux de la compagnie fusionnée soient restés à Omaha pendant une période il y avait des raisons légitimes d'affaires pour qu'une compagnie de gaz naturel soit située à Houston qui était le centre de l'industrie d'énergie. Ces raisons ont combiné avec l'inclination normale de Kenneth étendue et les autres cadres de Houston à retourner à leur territoire à la maison ont eu comme conséquence la société se déplaçant à Houston. À ce moment-là la compagnie a été connue par le titre maladroit du gaz naturel d'InterNorth-Houston. La compagnie a cherché des recommandations pour un nouveau nom et le premier choix était Enteron. Mais après qu'on l'ait précisé que l'enteron de mot a eu une définition technique d'intestin et était un nom entièrement inadéquat pour une compagnie de gaz naturel le deuxième choix d'Enron a été accepté.
Le nom Enron a écrit le lexique américain en tant qu'étant synonyme avec l'avarice et le bénéfice excessif par celui qui signifie possible. Pourtant Enron était une société qui a fait faillite et certains des méfaits de corporation indignes se sont produits dans un effort à la barre outre de la faillite. La nature du problème d'Enron était tout à fait différente de la perception du public de la société.
Enron a commencé dehors pendant qu'une compagnie de gaz naturel remontait par Kenneth Lay. Cette entreprise de noyau a été remontée, en partie, pour profiter de la déréglementation de l'industrie de gaz naturel. L'entreprise a fait quelques choses bien et a gagné la crédibilité considérable sur Wall Street. Au cours d'acquérir des compagnies l'entreprise a acquis une équipe de spéculateurs de marché financier dont la fonction originale était de protéger le risque que la maison mère mère a encouru dans son domaine des opérations. Que l'équipe de hedgers est devenue impliquée dans la spéculation du marché et par la chance a fait beaucoup de l'argent. Les personnes supérieures à ce qui sont devenues Enron pensé que ces bénéfices étaient sûrs et ils ont gardé l'équipe de spéculateurs, qui maintenant se sont appelés les commerçants, en tant que partie intégrale de la compagnie mais essayé pour déguiser la nature de leurs opérations.
Le problème pour Enron était celui après que quelques succès qu'elles ont commencé à avoir quelques échecs financiers et Enron ne faisait plus vraiment un bénéfice. Les commerçants du marché, qui étaient efficacement justes haut-jalonne des joueurs, n'étaient aucune source des bénéfices mais à la place une source importante de perte elles-mêmes. Les pertes, cependant, ont pu être dissimulées d'un certain nombre de manières et des déficits couverts en empruntant efficacement à Wall Street.
Une source de couverture en hausse des déficits d'exploitation était la comptabilité de Marque-à-le-Marché qui a été exigée au moment par Jeff Skilling quand il a atteint le de plus haut niveau de la gestion d'Enron. La comptabilité de Marque-à-le-Marché est une forme légitime d'expliquer une entreprise impliquée en achetant et en vendant des valeurs. C'est une forme très dangereuse d'expliquer une société occupée dans des projets de construction. Sous la comptabilité de Marque-à-le-Marché quand une centrale est accomplie le jet escompté présent et futur entier des écoulements de comptant net sont écrites dans les comptes comme degré de solvabilité. Par exemple, supposez qu'une société décide de construire une usine de courant électrique qui va au bout 50 ans et est attendue pour apporter un écoulement de comptant net de $1 millions par an. La valeur actuelle de ces cinquante années d'million de dollars par an, quand le taux d'intérêt du marché est de 10 pour cent, est $9.9 millions. Si l'usine coûtait $4 millions à la construction qui est un bénéfice net de l'exercice de $5.9 millions. Sous le plan comptable de Marque-à-le-Marché Enron employait l'accomplissement de cette centrale qui apparaîtrait comme entrée de la pensée $5.9 millions égale que la compagnie n'avait pas encore reçu un penny de revenu.
Notez que dans ce qui précède on lui a dit qu'on s'est attendu à ce que la centrale gagne $1 millions par an. Ce qui si cette espérance n'était pas accomplie ? Supposez que les événements ont mené à une réduction des espérances à $800.000 par an pendant la vie de cinquante ans. Sous la comptabilité de Marque-à-le-Marché qui est prise en compte par écrire une perte suivante quand les espérances ont changé par $2 millions, la différence entre la valeur actuelle de $1 millions par an et de $0.8 millions pendant cinquante années où le taux d'intérêt du marché est de 10 pour cent. Le problème pratique est qu'une fois que la société a réservé des $5.9 millions il est très difficile d'obtenir n'importe quel d'accepter de réserver une perte résultant d'un changement des espérances. Ainsi la société sous le Marque-à-le-Marché finit vers le haut avec ses comptes fortement inclinés aux espérances initiales douteuses au sujet des projets.
L'autre manière principale qu'Enron a déguisé ses pertes était de maintenir l'emprunt nécessaire de financer les déficits outre des livres. Ceci a été arrangé par le dirigeant Andrew Fastow de Chief Financial. La comptabilité règne l'emprunt permis à retenir les livres si une partie de la source d'emprunt était des prêteurs en dehors de de la compagnie. La partie était étonnamment petite et Andrew Fastow l'a trouvé relativement facile de mettre les paquets ensemble de prêt à la compagnie qui étaient seulement nominalement de l'extérieur de de la compagnie.
Il devrait noter en ce moment qu'avant que Jeff Skilling ait dirigé la compagnie il a eu de 1990 à 1996 un vrai directeur, plus aimable riche (der de KINN), qui a actionné la compagnie basée sur l'exécution de marge brute d'autofinancement. Plus aimable était un avocat par chemin de fer et est venu à Enron par l'acquisition d'Enron du gaz de la Floride. Plus aimable et configuration tous les deux avaient été formés à l'université du Missouri. La configuration de Ken au cours des années est devenue plus ou moins un spécialiste des relations publiques politique, Jeff que Skilling était un homme brillant de concept d'affaires et plus aimable riche était le vrai, directeur d'opérations de corporation de pointes de laiton. Avec ces talents les trois d'entre eux étaient une force impressionnante. Malheureusement, en raison des circonstances de nonbusiness, Enron a perdu plus aimable riche. Jeff Skilling est entré dans le travail du PRÉSIDENT pour Enron mais Skilling, brillant bien qu'il ait pu avoir été, n'a pas eu les qualifications de gestion que plus aimable a eues. Sans ancre de plus aimable riche le bateau d'Enron est allé à la dérive et s'est par la suite heurté la réalité dure de marge brut d'autofinancement.
(Être continué.)
Enron ont eu une grande rangée de capitaux étrangers tels que des centrales électriques et les canalisations qui ne faisaient pas aussi bien financièrement comme la compagnie a espéré et a compté dessus dans sa comptabilité. Enron a établi une filiale dans 1997 appelés Whitewing. Whitewing a été créé pour acheter les capitaux underperforming d'Enron. Whitewing était alors de liquider les capitaux underperforming. Pendant qu'une filiale que l'état financier de Whitewing apparaîtrait dans explique sa maison mère mère Enron. En Enron 1999 liquidé légèrement plus que la moitié de Whitewing ainsi de elle ne soyez pas traité comme filiale dans les comptes d'Enron. Whitewing a été créé pour acheter les capitaux underperforming d'Enron à un prix généreux, un prix plus haut qu'il pourrait vendre ces capitaux pour. Ainsi Whitewing était destiné pour prendre des pertes sur ses capitaux acquis d'Enron. Afin Enron pour trouver des acheteurs pour demi de part dans Whitewing qu'il a dû accepter de compenser Whitewing toutes les pertes en sa vente des capitaux underperforming avec des parts des actions d'Enron. Un groupe de preneurs fermes s'est avéré pour acquérir demi de part de Whitewing.
Voici comment Whitewing permettrait à Enron de cacher un projet d'investissement échoué. Supposez qu'Enron a construit une petite centrale pour $8 millions s'attendant à ce que le projet vaille la peine $10 millions et a écrit un bénéfice $2 millions sur ses livres. Quand la centrale n'a pas exécuté jusqu'aux espérances et a eu une valeur marchande de seulement $7 millions Enron n'aurait pas décommandé le bénéfice $2 millions et écrit une perte $1 millions elle vendrait l'usine à Whitewing pour $10 millions validant de ce fait son bénéfice $2 millions réservé. Whitewing alors vendrait la centrale pour $7 millions et obtiendrait la valeur $3 millions des actions d'Enron aux termes de l'accord. Les $3 millions de la provision publiée à Whitewing n'apparaîtraient pas car une perte pour Enron et Enron aurait transformé ainsi une perte $1 millions sur un investissement en bénéfice de comptabilité $2 millions.
(Être continué.)
Un des premiers projets étrangers d'Enron, sous le guidage de l'aile de John, a semblé être spectaculairement profitable. Le projet était le bâtiment d'une installation de production électrique alimentée au gaz chez Teeside, Angleterre. Il y avait beaucoup d'aspects de découragement au projet mais l'aile de John pouvait conduire par eux à l'accomplissement de projet. L'Angleterre a eu une économie d'énergie historiquement basée sur le charbon. L'extraction du charbon était devenue de plus en plus coûteuse au cours des années et le gouvernement a nationalisé les mines de houille pour les continuer le fonctionnement. Les mineurs par leur union étaient une force efficace dans la politique britannique qui avait gagné la protection politique pour leur industrie. Une de ces protections était une déclaration de loi illégale l'utilisation du gaz pour la production d'électricité électrique.
Mais dans le temps depuis que la protection avait été décrétée la Grande-Bretagne avait acquis des sources de gaz naturel en Mer du Nord. Et plus récemment la Grande-Bretagne avait acquis un premier ministre, Margaret Thatcher, intention en apportant la rationalité à l'état providence social qui a existé. L'aile de John a obtenu l'approbation nécessaire pour construire l'usine de Teeside et était en pourparlers un contrat à long terme avec les compagnies actionnant les puits en mer de gaz naturel. Le contrat a réclamé Enron pour acheter beaucoup plus de gaz qu'il a eu besoin pour l'usine de Teeside mais l'espérance était qu'Enron pourrait lancer l'excès. Le problème plus tard s'est avéré être que le prix du marché du gaz naturel en Grande-Bretagne est tombé au-dessous du prix de contrat et Enron a passé des années résolvant ce problème. Mais la perception initiale était que Teeside était un succès retentissant.
L'aile de John est partie d'Enron mais avant qu'il il tutored sa marque auxiliaire de Rebecca dans son modèle du développement de projet. Teeside a créé le sentiment qui si les problèmes politiques et de financement des projets de centrale pourraient être surmontés alors qui ont garanti le succès des projets. L'aile de John a semblé avoir un instinct pour la rentabilité des projets des lesquels la marque de Rebecca a manqués. Elle pouvait guider les projets par les étapes d'approbation et même les étapes d'accomplissement mais dans beaucoup de cas les projets étaient encore des échecs financiers. Le des cas les pires de ceci était la centrale de Dabnol dans l'état indien occidental de Maharastra.
La politique en Inde est complexe et peut-être insondable aux étrangers. Elle était idiote pour qu'Enron obtienne embrouillée dans cette matière. Mais les sciences économiques de Dabnol étaient douteuses même hormis le marécage politique. L'usine était très chère et il y a doute sérieux si l'économie indienne occidentale pourrait avoir les moyens une telle puissance chère. Les Indiens ont voulu plus de puissance mais une partie significative de l'alimentation d'énergie existante a été simplement volée. Les utilisateurs urbains et ruraux ont simplement branché sur les lignes à haute tension, comme ils font dans la plupart des pays du tiers monde. Ou ils ont câblé autour de leurs mètres de puissance ainsi leur utilisation n'a pas été enregistrée et n'a pas été affichée pour. D'autres utilisateurs ont simplement obtenu le courant électrique aux prix au-dessous du coût de produire de lui. Ces utilisateurs se sont sentis qu'ils ont eu un droit à l'électricité subventionnée. De telles pertes sur la génération du courant électrique par les compagnies d'Etat de puissance ont placé un fardeau important sur le gouvernement. Ce fardeau financier a dû être couvert en imposant les entreprises existantes qui ont découragé leur opération et développement.
Il n'est pas politiquement faisable pour limiter même le vol du courant électrique parce que les voleurs de puissance constituent un bloc significatif de l'électorat et puniront electorally tous les politiciens qui essayent d'arrêter le vol de la puissance. Un autre bloc de l'électorat dépend de la puissance subventionnée. Dans ce électrique-droit la culture vient Enron avec un plan pour une usine très chère pour produire la puissance.
L'usine de Dabnol était une opération milliardaire du dollar à construire dans deux étapes. Le du premier étage a comporté l'utilisation du naphte comme carburant. Le naphte est un kérosène et une essence intermédiaires dérivés de pétrole dans la volatilité. Ce carburant devrait être importé et l'Inde a eu un climat politique qui a dédaigné des importations parce que l'Inde a eu relativement peu dans des recettes d'exportation à payer de telles importations. Mais la deuxième étape était beaucoup plus chère et technologiquement sophistiquée que la première. La deuxième étape était la conversion de l'usine en utilisation du gaz naturel liquéfié (GNL). Le GNL exige l'infrastructure très chère. Le GNL devrait être apporté à un port spécial par les camions-citernes frigorifiés coûtant des centaines de millions de dollars chacune. Le port pour manipuler de tels camions-citernes était également cher de même que les facilties pour transporter le gaz à l'usine lui-même.
Aucune compagnie ne veut entreprendre un tel investissement dans l'équipement spécialisé à moins qu'elle ait une certaine garantie d'un marché. Enron était en pourparlers un contrat avec les politiciens dans le gouvernement du déclarer de Maharastra qui a réclamé des paiements d'environ $1.3 milliards par an sur une période de vingt ans. Le public a multiplié les temps annuels de paiement le nombre d'années et a crié, « $26 milliards ! ! ! » Ceci a mené à l'opposition politique faisant campagne sur une plateforme de décommander ce contrat d'Enron. L'opposition a gagné et le gouvernement renoncé sur le contrat. Enron en attendant avait investi environ milliard de dollars à l'usine. La perte sur ce seul projet était assez pour mettre la compagnie d'Enron dans des difficultés financières. Mais à Houston Enron avait passé au delà du monde mondain de de profits et pertes à un monde bas du financement pour un but particulier d'entité.
Beaucoup de la concurrence et de l'antagonisme a existé entre la marque et le Jeff Skilling de Rebecca. Tous les deux ont compté avancer au supérieur de la gestion. Quand Skilling a obtenu la marque de promotion a cherché une manière d'être son propre patron tout en perserving ses cravates avec Enron. Elle a décidé qu'elle prendrait l'expertise qu'Enron avait développée dans les gisements de gaz naturel et de pétrole à l'industrie de l'eau.
En 1998 elle a arrangé sur l'eau Cie. de Wessex siégée à Bath, Angleterre comme noyau pour sa compagnie de développement internationale de l'eau. En juillet d'Enron 1998 et Wessex a convenu sur le prix d'achat d'un peu au-dessous de $3 milliards. Le traitement à l'eau emploie beaucoup de l'énergie de sorte qu'offert une cravate possible à Enron d'autres spécialités. L'industrie de l'eau était une utilité réglée dans la plupart des endroits dans le monde et la possibilité de déréglementation a procuré une occasion à Enron de profiter de sa connaissance des occasions de bénéfice sous la déréglementation. L'idée d'Enron écrivant l'industrie de l'eau n'était pas totalement peu raisonnable.
L'eau de Wessex a été acquise et une nouvelle compagnie d'Enron appelée Azurix a été créée. (L'Azurix nommé a la connotation du bleu (azur) comme de grandes eaux superficielles.) presque immédiatement préparation commencée par marque de Rebecca pour vendre des actions dans Azurix au public. Il était peu commun pour qu'une compagnie essaye un premier appel public à l'épargne (IPO) tellement bientôt, en particulier avant qu'il y avait eu un essai du plan de base de l'opération de la compagnie. Dans le cas de l'usine de Dabnol le problème était le sentiment du public qu'il a eu droit à la puissance bon marché. Le sentiment du droit au sujet de l'eau était bien plus fort que n'importe quel sentiment du droit au courant électrique.
Une des premières entreprises d'Azurix était l'achat d'une compagnie et d'une concession de l'eau pour fournir l'eau dans la région de Buenos Aires. Azurix a gagné l'offre mais son offre était presque trois fois plus haut que la prochaine offre la plus élevée indiquant qu'Azurix n'a pas su ce qu'il faisait. Deux autres développements ont donné davantage d'évidence qu'Azurix n'a pas été préparé pour les différences entre actionner une compagnie de l'eau en Angleterre et actionner un en Argentine. D'abord il y avait un grand nombre de disques absents des clients. Il y avait une possibilité forte que les employés de la vieille compagnie de l'eau supprimaient les noms et les disques de leurs amis et parents de sorte qu'Azurix n'ait aucune manière de savoir de leur existence et de les afficher. En second lieu les clients qui sont entrés pour payer leur eau affiche chez la personne n'ont eu aucune manière de trouver les nouveaux bureaux d'Azurix. Plus tard il y avait des algues fleurissent dans le système de l'eau qui a irrité les clients et ils ont cessé de payer leurs billets de l'eau.
L'IPO d'Azurix est intervenu et il a soulevé presque $700 millions au printemps de 1999. Mais Azurix et marque de Rebecca étaient dépense à un taux excédant $100 millions par mois ainsi les fonds d'IPO n'ont pas duré longtemps. Au début d'Azurix 2000 a dû vendre $600 millions dans des liens d'ordure (au-dessous de l'échelon d'investissement). Mais même cette infusion d'argent comptant n'était pas asse'à la barre outre de l'effondrement financier d'Azurix. La marque de Rebecca s'est retirée d'Azurix et d'Enron en août de 2000. Pour la retraite elle a vendu ses parts d'Enron pour quelque chose vers le haut de $80 millions.
Le succès tôt d'Enron a engendré des hubris parmi le groupe de Skilling de cadres qu'ils pourraient faire n'importe quelle entreprise à un succès. Quand le succès apparent a continué en dépit du manque de vrais bénéfices et face aux problèmes de marge brute d'autofinancement il a favorisé cette notion que les vrais bénéfices n'ont pas importée, les bénéfices de comptabilité de marque-à-marché étaient assez. À la fin du millénaire la bulle de dot.com était le centre de l'attention et les personnes d'Enron ont recherché une manière de partager dans l'aubaine de la nouvelle économie où les sociétés ont eu des évaluations énormes en dépit du manque de bénéfices ou de n'importe quel potentiel plausible pour des bénéfices. Le concept qu'elles ont monté avec est la fourniture de service d'Internet avec des services à bande large d'Enron et de la possibilité future de commercer des droites à la capacité à bande large comme produit. Cette idée n'a pas été aussi entièrement divorcée des affaires de canalisation pendant que l'on pourrait penser. En 1985 une compagnie d'exploitation de pipelines à Tulsa, l'Oklahoma, les compagnies de Williams, a commencé à ficeler le câble optique de fibre dans certaines de ses canalisations inutilisées et à transférer l'information au lieu de l'énergie. En 1995 elle a vendu cette opération subsidiaire au Worldcom pour $2.5 milliards comptant. Elle également s'est produite celle-là d'acquisitions d'Enron, Portland General Electric, a été impliquée en créant un anneau optique de fibre pour la ville de Portland. Enron a ainsi pensé qu'elle a eu une entrée normale dans la nouvelle économie.
Du riz de Ken a été choisi pour diriger le projet de broadbank. Le riz était venu à Enron d'InterNorth et avait avec succès favorisé le concept de banque du gaz de Skilling en négociant des contrats pour l'approvisionnement à long terme en gaz naturel.
Du riz a été bien récompensé par Skilling pour ses contributions au succès d'Enron. Le riz était devenu riche et influent dans Enron. Il plus n'a eu une faim pour l'accomplissement ainsi quand il a été rendu principal des services d'Enron Broadbank qu'il n'était pas l'aller-acquéreur qu'il avait été des années avant. Il a tendu à consacrer son temps à d'autres choses telles que des voitures d'emballage et les motos plutôt que de faire des services à bande large fonctionnent. Ceci pourrait avoir été bien si la seconde aux commandes pourrait compléter pour lui. Mais la seconde était aux commandes Kevin Hannon qui a manqué des personne-compétences et des personnes irritées généralement justes. Hannon avait été loué de la confiance de banquiers qui était le commerçant prépondérant dans des valeurs dérivées. Ainsi il était quelqu'un avec un sens de statut élevé mais avec absolument aucune expertise technique dans le domaine des services à bande large.
Dans la réalité le projet n'aurait pas fonctionné probablement même si il avait des directeurs plus appropriés parce qu'Enron a écrit le champ avec une marée d'inondation d'autres fournisseurs. Les analystes dans Enron avertissaient que le prix des services d'Internet était susceptible de tomber et continuer de tomber. La survie ferme dans ce climat commercial était probable pour être un compétent dans économiser. Malheureusement ce n'était pas le type de directeur Ken que le riz devait ou a voulu être. Il était plus intéressé par le geste voyant tel que les motos chiques sur l'affichage aux bureaux de compagnie.
Mais Enron a lancé ses services à bande large tout à fait spectaculairement en janvier de 2000. Lors d'une réunion des analystes qu'Enron a eu Scott McNealy, le PRÉSIDENT des microsystèmes du soleil, annoncez que sa compagnie fournirait 18.000 de ses serveurs d'Internet pour l'équipement d'optique des fibres des services à bande large d'Enron. C'était des relations publiques triomphent et le prix des actions d'Enron a sauté 25 pour cent.
En juillet d'Enron 2000 pouvait annoncer un autre coup. Il avait été en pourparlers un contrat avec la bombe de grosse calibre, la compagnie de location visuelle, pour créer film-sur-exigent le réseau. Bien que cette alliance ait semblé prometteuse elle s'est avérée cela avec la quantité d'investissement dans l'équipement cher qu'Enron devrait le faire serait pratiquement impossible pour que les services à bande large d'Enron dérivent un bénéfice de lui. Un analyste chez Enron a estimé cela pour se casser juste même sur l'investissement que le projet devrait avoir environ la moitié de tous les ménages américains car les abonnés et ces abonnés devraient observer en moyenne un nombre implausibly grand de films (tels que dix) par semaine. Autrement le projet serait des centaines perdantes de million, sinon des milliards, de dollars par an. Le monde financier cependant n'a pas su ceci.
Pendant six mois plus tard cependant une partie du poli portait outre de l'image d'Enron. Lors d'une réunion des analystes courants qu'Enron a appelés en janvier de Jeff 2001 Skilling a essayé de faire la caisse que des actions d'Enron, vendant alors à environ $80 par part, ont été sous-évaluée. Il a affirmé qu'elle a valu la peine $126 par part et que des services à bande large d'Enron, en dépit du son ayant perdu $60 millions sur des revenus de $408 millions de 2000, a valu la peine $40 dans le cours d'actions d'Enron.
Quelques analystes à cette présentation n'ont pas cru l'histoire d'Enron et dit dans la copie qu'Enron a été surévalué à son prix actuel courant et devraient se vendre pour plutôt $53 par part. Général Enron pourrait maintenir les analystes dans la ligne parce qu'elle a eu beaucoup d'affaires financières que leurs établissements perdraient dehors dessus s'ils disaient jamais n'importe quoi pessimiste au sujet d'Enron. Les analystes que lesdites actions d'Enron ont été surévaluées ont travaillé pour une compagnie de recherche qui n'a pas fourni des services financiers. Ils n'ont pas été inquiétés d'offenser Enron.
D'ici Enron les services 2001 à bande large étaient argent saignant. Dans le premier trimestre il a perdu $35 millions sur des revenus de $83 millions. Notez que les revenus étaient vers le bas d'environ $100 millions par quart par année précédente et pertes vers le haut d'environ $15 millions par quart. Dans le deuxième trimestre de 2001 l'image est devenue encore plus foncée. Il y avait une perte de $102 millions sur des revenus de $16 millions.
À un moment où les perspectives pour des services à bande large d'Enron regardaient très mornes Andrew Fastow est venu à la délivrance avec une de ses entités pour un but particulier appelées LJM2. LJM2 a acheté la capacité de câble de fibre de services à bande large d'Enron à un prix gonflé qui a permis Enron à des services à bande large de réserver un bénéfice. Mais LJM2 a acheté la capacité de câble de fibre avec une garantie qu'Enron ou une de ses filiales l'achèterait en arrière pour LJM2 à un prix encore plus élevé. Si un tel legerdemain financier pourrait transformer les pertes catastrophiques de services à bande large d'Enron en bénéfice réservé puis il pourrait faire n'importe quoi.
Les cas de la gestion d'entreprise dépensant les fonds de corporation pour des luxes sont enumerable. C'est seulement les actionnaires chanceux qui ont la gestion qui est économe avec leurs fonds. Mais dans la plupart des cas les directeurs prodigues dépensent les bénéfices de corporation. Dans le cas d'Enron les directeurs à la dernière étape de l'opération ferme avant sa faillite les luxes étaient payés pour de l'emprunt de l'entreprise parce qu'il n'a eu aucun vrai bénéfice. Ainsi ces extravagances étaient aux dépens de ses actionnaires de la compagnie des créanciers plutôt que.
Une extravagance commune des directeurs de corporation est sur les avions de corporation. Ces lignes aériennes de corporation coûte beaucoup, beaucoup de fois ce que le voyage coûterait sur des lignes aériennes commerciales. C'est non seulement en raison des frais d'exploitation élevés (dans le voisinage de $5 mille par heure) mais également parce que souvent l'avion de corporation ne vole sans aucun passager à la collecte les cadres de corporation (ou des membres ou des amis de famille) et les porte à leur destination et vole de nouveau à la base d'origine encore sans passagers.
Quand plus aimable riche était efficacement responsable des opérations de jour en jour d'Enron il a gardé la ligne aérienne Enron sous serré pour commander. Il y avait avion de corporation mais la plupart d'entre elles a été achetée au-dessus de ses objections laborieuses. Pendant un temps plus aimable il y avait cinq l'avion de corporation, deux d'entre elle des citations de Cessna. La citation de Cessna était un nettoyage au jet relativement peu coûteux qui transporterait six passagers à 400 milles par heure. Ses frais d'exploitation horaires étaient $1500. Ils étaient également assez petits pour prendre aux pistes d'atterrissage plus petites où les vraies affaires de corporation de canalisation ont exigé d'Enron de visiter. Ce n'était pas vrai des nettoyages au jet de corporation plus grands.
Si aimable Enron gauche que le personnel a attendu en expectative pour voir combien la configuration de corporation de Ken d'avions achèterait. Ils n'ont pas dû attendre longtemps. Quelques semaines après qu'aimable la gauche la compagnie a vendu les citations de Cessna et a acheté deux le colporteur 800 ' s pour les remplacer. Le colporteur 800 ' s étaient plus grand et plus rapidement et plus cher que le Cessnas. Ils ont coûté à # 10 millions par morceau et ont coûté $4200 par heure pour fonctionner.
Plus aimable pouvait limiter sévèrement l'utilisation de l'avion de corporation aux affaires de compagnie. Le plus aimable étant allé l'utilisation personnelle de l'avion a escaladé. Par exemple, Lou Pai a eu un ranch dans le Colorado. Chaque fois qu'il est allé le visiter employant la ligne aérienne Enron elle a coûté la compagnie environ $45.000.
Enron déplacé vers le haut du colporteur 800 ' s avec l'achat faucon de SA deux de faucon 900 ' transporte 13 passagers mais a une étiquette des prix de $30 millions et le coût environ $5200 par heure à fonctionner. En outre un autre colporteur 800 a été acheté ainsi la ligne aérienne Enron s'est composée de six avions.
En mars de Ken la configuration 2001 a décidé que le prestige d'Enron a exigé un avion encore plus grand. Il a pétitionné le conseil d'administration d'Enron pour que la compagnie achète des cinq) nettoyages au jet de corporation de GulfStream-V (. Cet avion transporterait 16 passagers et a pu voler direct de Houston en Europe. Son coût était $42 millions. Sûrement Enron a pu avoir les moyens de telles nécessités ; il avait perdu seulement $464 millions dans ce premier trimestre de 2001.
Un autre directeur d'Enron qui était notoire pour le coût exagéré des voyages par avion était marque de Rebecca. La marque de Rebecca, comme tête d'Enron internationale, a eu beaucoup de voyages par avion exigés. Elle a exigé lors d'utiliser les avions de corporation même lorsqu'elle a impliqué de la voler comme demi de manière de passager simple autour du monde. Certains ont estimé que les la plupart de elle des voyages n'ont pas été vraiment justifiées. Mais néanmoins quand un avion de corporation n'était pas disponible elle a dressé une carte un avion à un coût estimé à $100.000. Des dépenses comme ceci ont fait même les avions de corporation sembler être des affaires pour des voyages par avion.
La faillite ne signifie pas qu'une compagnie cesse d'exister. Il signifie qu'il ne peut pas payer ses engagements contractuels et cherche la protection contre ses créanciers par les cours. En échange pour tenir les créanciers dans la suspension la charge de prises de cour d'arranger la disposition finale des biens sociaux en satisfaisant les dettes de la compagnie.
Enron n'était pas exempt de capitaux. Elle a en fait eu des milliards de valeur des dollars des capitaux. Le problème était qu'il a eu plus de responsabilités que c'a eu des capitaux. Plus en particulier il a fonctionné dans des problèmes insurmontables de marge brute d'autofinancement. En outre certains des capitaux comme la centrale Dabnol en Inde étaient les objets superflus. Un objet superflu est des capitaux qui sont potentiellement valables mais au présent n'a aucun avantage.
En Jeff 1999 Skilling soulevait l'argent comptant en liquidant des capitaux. Les capitaux pour lesquels il y avait un marché, tel que le pétrole d'Enron et le gaz, étaient ceux qui étaient bien-courent et produisant l'argent comptant. Skilling a vendu l'intérêt d'Enron 53% pour le pétrole et le gaz d'Enron pour environ $600 millions. C'était une aide mais Enron a fait encaisser un taux de brûlure pour dedans ses divers projets qui était aux centaines de millions de dollars de niveau.
Skilling a essayé en 2000 de vendre le troupeau d'Enron d'objets superflus internationaux, projette qu'eu une valeur comptable de vers le haut de $7 milliards, aux investisseurs aux Emirats Arabes Unis mais l'affaire est tombé à travers.
(Être continué.)
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