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A ascensão e a queda de Enron são uma história importante, complexa. Em seus dias adiantados Enron fêz as coisas direitas para a razão direita e garnered o credibility substancial. Umas operações bem sucedidas mais atrasadas foram substituídas com o illusion de operações bem sucedidas. Nas fases do último Enron ordenhou seu credibility para sustentar operações com os empréstimos. Quando seu credibility com emprestadores desintegrou os fundos de empréstimo secou acima e o corporation imploded. É reminiscent do cartoon velho do chacal wily que funciona fora de um penhasco. Por um período de tempo após o chacal deixa a terra que contínua é suspendido e as tentativas pelo windmilling furious à estada são suspendidas mas plummets eventualmente à terra. No caso de Enron o período mágico da suspensão depois que tinha saido da terra contínua da operação economicamente profitable durou por anos.
A história complexa de Enron pode o mais eficazmente ser dita se dismembered como segue:
O gás natural, primeiramente methane, era originalmente um byproduct não desejado da extração do petróleo. Por muitos anos em que um poço de óleo gás exalado exalado ele foi alargado simplesmente; isto é, consumo. Mas os povos eventualmente aprenderam os usos e os virtues do gás natural e construíram os encanamentos para fazer-lhe saber às cidades onde fêz exame do lugar do gás de carvão para o lighting e o heating residential e industriais.
O mercado para o gás natural tem três tipos principais de unidades econômicas: 1. Fornecedores, 2. Clientes, 3. Companhias do encanamento. Em um mercado do competidor as flutuações na fonte do gás natural críam flutuações no preço de mercado do ponto do gás. Tal incerteza no preço do gás cría problemas para os fornecedores e os clientes. Os fornecedores que estão fazendo decisões sobre a exploração para o gás natural preocupam-se que podem invest no desenvolvimento dos campos para encontrar somente um downturn no preço de mercado que pode resultar nas perdas. Clientes, tais como os geradores do poder elétrico, escolhas do investimento da cara entre o equipamento para usar o gás natural ou o óleo de combustível. Preocupam-se que podem invest no equipamento para um tipo de combustível e um achado mais atrasado a alternativa seria mais econômico. Isto conduziu aos negócios que participam em contratos a longo prazo para o gás natural. Conduziu também ao governo que tenta eliminar a incerteza do preço por controles de preço. A indústria do gás natural tornou-se regulada pesadamente. O problema unavoidable de controles de preço é faltas do mercado.
Frequentemente os participants em uma indústria sob controles de preço não percebem a fonte das faltas como sendo controles de preço. No exemplo das companhias do encanamento, particularmente nos 1970 ' s atrasado e cedo em 1980 ' s, tiveram os clientes a quem poderiam profitably servir se somente tivessem fontes adicionais do gás. As companhias do encanamento participaram em contratos a longo prazo com fornecedores para fazer exame de todo o gás que os fornecedores quiseram os vender em um preço especificado. Aqueles contratos a longo prazo poderiam ter especificado as quantidades que do máximo as companhias do encanamento foram cometidas à compra mas não. Então pareceu às companhias do encanamento que poderiam usar todo o gás poderiam começar. Estes contratos a longo prazo para comprar uma qualquer quantidade de gás em um preço especificado foram chamados tomada ou pagam contratos.
Quando a demanda para o gás natural declinado nos 1980 ' s as companhias do encanamento se encontrou cometidos à compra o gás para que não tiveram nenhum cliente. Isto pôs as companhias do encanamento com tomada ou pagou contratos em um ligamento financeiro. A situação tornou-se mais má quando o governo começou desregularizar a indústria. A inundação do gás desenvolvida trouxe o preço do gás para baixo e as companhias do encanamento encontraram que os contratos da tomada ou do pagamento as cometeram que compram uma quantidade ilimitada de gás por períodos de contrato longos acima do preço de mercado do gás. Sob tais contratos da tomada ou do pagamento os fornecedores não poderiam somente introduzir no mercado sua própria produção em preços de mercado acima mas para comprar acima gaseie no mercado e extraia um prêmio da companhia que do encanamento tiveram um contrato com. É fácil ver como as companhias do encanamento nos 1980 ' s estariam sob o stress financeiro a restructure.
O núcleo de Enron era o merger do gás natural de Houston de Houston, de Texas e de InterNorth uma companhia do encanamento do gás natural de Omaha, Nebraska. O gás natural de Houston teve o encanamento funcionar linhas east-west e incluídas para servir ao mercado de Florida e ao mercado de Califórnia. Os encanamentos de InterNorth funcionaram north-south e servems os mercados de Iowa e de Minnesota.
InterNorth tinha sido operado conservadora e teve pouco débito. Isto fêz-lhe um alvo para os incursores incorporados que procuraram usar sua capacidade da terra arrendada e de empréstimo do dinheiro extrair fundos para se. Após afastar fora de um InterNorth da tentativa de takeover os oficiais procuravam uma outra companhia do encanamento para fundir com a aquela reduziriam seu attractiveness aos incursores incorporados. Encontraram-no no gás natural de Houston. O gás natural de Houston tinha pedido para fazer aquisições justifiable dos encanamentos aos mercados de Florida e de Califórnia.
O controle executivo de InterNorth tinha passado naquele tempo de um executivo que perseguisse políticas cautelosas, conservadoras ao Sam Segnar, que faltou a experiência executiva. Segnar inicía negociações com gás natural de Houston para um merger. As negociações para o gás natural de Houston foram seguradas por John Asa, um indivíduo de talents extraordinários. A asa controlou negociar um preço para partes do gás natural de Houston que fosse aproximadamente 40% mais elevados do que o preço de mercado atual das partes e além disso começou um acordo que após 18 meses de Segnar aposentasse e girasse o controle da gerência da companhia fundida para a configuração de Kenneth e dos executivos do gás natural de Houston.
Os povos superiores do gás natural de Houston moveram-se para Omaha. Não tiveram que esperar 18 meses para fazer exame do controle da companhia entretanto. A placa de diretores de InterNorth ateou fogo a Sam Segnar cedo e feito Kenneth para colocar a cabeça da companhia. Os povos de InterNorth extraíram uma concessão que as matrizes incorporadas da companhia fundida remanesceriam em Omaha.
Embora as matrizes da companhia fundida remanescessem em Omaha por um período de tempo havia umas razões legitimate do negócio para que uma companhia do gás natural seja ficada situada em Houston que era o centro da indústria da energia. Aquelas razões combinaram com a inclinação natural de Kenneth colocada e os outros executivos de Houston a retornar a seu território home resultaram no corporation que move-se para Houston. A companhia foi conhecida naquele tempo pelo título inábil do gás natural de InterNorth-Houston. A companhia procurou recomendações para um nome novo e a primeira escolha era ênteron. Mas depois que se indicou que o ênteron da palavra teve uma definição técnica do intestine e foi um nome inteiramente impróprio para uma companhia do gás natural a segunda escolha de Enron foi aceitada.
O nome Enron incorporou o léxico americano como sendo synonymous com greed e lucro excessivo por o que quer que significa possível. Contudo Enron era um corporation que fosse falido e alguns dos misdeeds incorporados outrageous ocorreram em um esforço ao stave fora da bancarrota. A natureza do problema de Enron era completamente diferente da percepção do público do corporation.
Enron começou para fora enquanto uma companhia do gás natural uniu por Kenneth Colocar. Essa empresa do núcleo foi unida, na parte, para lucrar com o deregulation da indústria do gás natural. A empresa fêz algumas coisas para a direita e ganhou o credibility considerável em Wall Street. No curso de adquirir companhias a empresa adquiriu uma equipe dos speculators do mercado financeiro cuja a função original era hedge o risco que a companhia de pai incorreu em seu campo das operações. Que a equipe dos hedgers começou involvida no speculation do mercado e pela sorte fêz muitos do dinheiro. Os povos superiores em o que se transformaram Enron pensado que aqueles lucros eram seguros e mantiveram a equipe dos speculators, que foram chamados agora comerciantes, como uma parte integral da companhia mas tentado disfarçar a natureza de suas operações.
O problema para Enron era aquele depois que alguns sucessos que começaram a ter algumas falhas financeiras e Enron já não fazia realmente um lucro. Os comerciantes do mercado, que eram eficazmente justos elevado-não estacam gamblers, eram nenhuma fonte dos lucros mas preferivelmente uma fonte principal da perda ela mesma. As perdas, entretanto, podiam ser cobertas acima em um número de maneiras e nos deficits cobertos eficazmente pedindo de Wall Street.
Uma fonte da tampa acima das perdas operando-se era a contabilidade do Marca-à--Mercado que foi insistida upon por Jeff Skilling quando alcançou o nível o mais elevado da gerência de Enron. A contabilidade do Marca-à--Mercado é um formulário legitimate de esclarecer uma empresa envolvida em comprar e em vender seguranças. É um formulário muito perigoso de esclarecer uma firma acoplada em projetos de edifício. Sob a contabilidade do Marca-à--Mercado quando uma planta de poder é terminada o atual inteiro e o futuro o córrego discontado de fluxos de dinheiro líquido é entrado nos clientes como um crédito. Por exemplo, suponha que uma firma se decide construir uma planta de poder elétrico que esteja indo ao último 50 anos e se espere trazer em um fluxo de dinheiro líquido de $1 milhões por o ano. O valor atual daqueles cinqüênta anos de milhão dólares um o ano, quando a taxa de interesse do mercado é 10 por cento, é $9.9 milhões. Se a planta custar $4 milhões à construção que é um ganho líquido de $5.9 milhões. Sob o sistema de contabilidade do Marca-à--Mercado Enron usava a conclusão dessa planta de poder que mostraria acima como uma entrada do pensamento que $5.9 milhões uniforme a companhia não tinha recebido ainda uma moeda de um centavo do rendimento.
Anote que no acima se disse que a planta de poder se esperou ganhar $1 milhões por o ano. Que se essa expectativa não for cumprida? Suponha que os eventos conduziram a uma redução nas expectativas a $800.000 por o ano para a vida de cinqüênta anos. Sob a contabilidade do Marca-à--Mercado que é tomada cuidado de incorporar uma perda subseqüente quando as expectativas mudaram por $2 milhões, a diferença entre o valor atual de $1 milhões por o ano e de $0.8 milhões por cinqüênta anos em que a taxa de interesse do mercado é 10 por cento. O problema prático é que uma vez que o corporation registrou uns $5.9 milhões é muito difícil começar qualquer concordar registrar uma perda resultando de uma mudança nas expectativas. Assim a firma sob o Marca-à--Mercado termina acima com seus clientes inclinados altamente às expectativas iniciais dubious sobre os projetos.
A outra maneira que principal Enron disfarçou suas perdas era manter o empréstimo necessário financiar os deficits fora dos livros. Isto foi arranjado pelo oficial financeiro principal Andrew Fastow. A contabilidade governa o empréstimo permitido a ser evitado os livros se uma parcela da fonte do empréstimo for dos emprestadores fora da companhia. A parcela era surprisingly pequena e Andrew Fastow encontrou relativamente fácil de pôr os pacotes junto emprestando à companhia que eram somente nominal fora da companhia.
Deve-se anotar neste momento que antes que Jeff Skilling dirigir a companhia teve 1990 a 1996 um gerente real, mais amável rico (der de KINN), que operou a companhia baseada no desempenho do fluxo de dinheiro. Mais amável era um advogado treinando e vinha a Enron por a aquisição de Enron do gás de Florida. Mais amável e configuração ambos tinham sido treinados na universidade de Missouri. A configuração de Ken sobre os anos tornou-se mais ou menos um specialist de relações públicas político, Jeff que Skilling era um homem brilhante do conceito do negócio e mais amável rico era o real, gerente de operações incorporado das aderências do bronze. Com aqueles talents os três deles eram uma força awesome. Infelizmente, devido às circunstâncias do nonbusiness, Enron perdeu mais amável rico. Jeff Skilling moveu-se no trabalho do CEO para Enron mas Skilling, brilhante embora pode ter sido, não teve as habilidades de gerência que mais amável teve. Sem a escora de mais amável rico o navio de Enron foi adrift e colidiu eventualmente com a realidade dura do cash-flow.
(Para ser continuado.)
Enron tiveram uma disposição grande de recursos extrangeiros tais como powerplants e os encanamentos que não estavam fazendo também financeira como a companhia esperou e contou sobre em sua contabilidade. Enron ajustou acima uma subsidiária em 1997 chamados Whitewing. Whitewing foi criado para comprar os recursos underperforming de Enron. Whitewing era então vender fora dos recursos underperforming. Enquanto uma subsidiária que o estado financeiro de Whitewing mostraria acima no esclarece sua companhia de pai Enron. Em Enron 1999 vendido fora de ligeiramente mais do que a metade de Whitewing assim que dela não seja tratado como uma subsidiária nos clientes de Enron. Whitewing foi criado para comprar mais altamente os recursos underperforming de Enron em um preço generoso, um preço do que poderia vender aqueles recursos para. Assim Whitewing era destined fazer exame de perdas em seus recursos adquiridos de Enron. Para que Enron para encontrar compradores para a meia parte em Whitewing que teve que concordar compensar Whitewing para todas as perdas em sua venda dos recursos underperforming com partes do estoque de Enron. Um grupo de banqueiros de investimento foi encontrado para adquirir a meia parte de Whitewing.
É aqui como Whitewing permitiria Enron de esconder um projeto de investimento falhado. Suponha que Enron construiu uma planta de poder pequena para $8 milhões que esperam o projeto valer a pena $10 milhões e incorporou um lucro $2 milhões em seus livros. Quando a planta de poder não executou até expectativas e teve um valor de mercado de somente $7 milhões Enron não cancelaria o lucro $2 milhões e incorporado uma perda $1 milhões venderia a planta a Whitewing para $10 milhões que validam assim seu lucro $2 milhões registrado. Whitewing então venderia a planta de poder para $7 milhões e começaria o valor $3 milhões do estoque de Enron sob o acordo. O $3 milhão do estoque emitido a Whitewing não mostrariam acima porque uma perda para Enron e assim Enron giraria uma perda $1 milhões em um investimento em um lucro de contabilidade $2 milhões.
(Para ser continuado.)
Um dos primeiros projetos extrangeiros de Enron, sob a orientação da asa de John, pareceu ser espectacularmente profitable. O projeto era o edifício de uma planta gerando elétrica gas-powered em Teeside, Inglaterra. Havia muitos aspectos desanimadores ao projeto mas a asa de John podia dirigir através deles à conclusão do projeto. Inglaterra teve uma economia da energia baseada historicamente no carvão. O coalmining tinha-se tornado mais e mais caro sobre os anos e o governo nationalized as minas de carvão para mantê-las operar-se. Os mineiros de carvão através de sua união eram uma força potent na política britânica que tinha ganhado a proteção política para sua indústria. Uma daquelas proteções era declarar da lei ilegal o uso do gás para a geração de poder elétrico.
Mas no tempo que a proteção tinha sido decretada Grâ Bretanha tinha adquirido desde fontes do gás natural no mar norte. E Grâ Bretanha tinha adquirido mais recentemente um ministro principal, Margaret Thatcher, intenção em cima de trazer o rationality ao estado de bem-estar social que existiu. A asa de John começou a aprovaçã0 necessária para construir a planta de Teeside e negociou um contrato a longo prazo com as companhias que operam os poços de gás natural offshore. O contrato chamou-se para que Enron compre muito mais gás do que necessitou para a planta de Teeside mas a expectativa era que Enron introduzi no mercado o excesso. O problema girou mais tarde para fora para ser que o preço de mercado do gás natural em Grâ Bretanha caiu abaixo do preço do contrato e Enron gastou os anos que resolvem este problema. Mas a percepção inicial era que Teeside era um sucesso resounding.
A asa de John saiu de Enron mas antes que tutored sua marca assistente de Rebecca em seu estilo do desenvolvimento do projeto. Teeside criou o sentimento que se os problemas políticos e do financiamento dos projetos da planta de poder poderiam ser superados então que garantiram o sucesso dos projetos. A asa de John pareceu ter um instinto para o profitability dos projetos que a marca de Rebecca faltou. Podia guiar os projetos através dos estágios da aprovaçã0 e mesmo dos estágios da conclusão mas em muitos casos os projetos eram ainda falhas financeiras. O exemplo o mais mau deste era a planta de poder de Dabnol no estado Indian ocidental de Maharastra.
A política em India é complexa e talvez unfathomable aos outsiders. Era foolish para que Enron comece embroiled nesta matéria. Mas a economia de Dabnol era dubious mesmo com exceção do quagmire político. A planta era muito cara e há uma dúvida séria se a economia Indian ocidental poderia ter recursos para tal poder caro. Os Indians quiseram mais poder mas uma parcela significativa da fonte de alimentação existente foi roubada simplesmente. Os usuários urbanos e rurais bateram simplesmente nas linhas de poder, como fazem em a maioria de países de terceiro mundo. Ou wired em torno de seus medidores do poder assim que seu uso não foi gravado e não foi faturado para. Outros usuários começaram simplesmente o poder elétrico em preços abaixo do custo de gerá-lo. Estes usuários sentiram que tiveram um entitlement à eletricidade subsidized. Tais perdas na geração do poder elétrico pelas companhias state-owned do poder colocaram um burden principal no governo. Esse burden financeiro teve que ser coberto taxing os negócios existentes que desanimaram seus operação e desenvolvimento.
Não é polìtica praticável curb mesmo o roubo do poder elétrico porque os ladrões do poder constituem um bloc significativo do eleitorado e punirão electorally todos os políticos que tentarem parar o roubo do poder. Um outro bloc do eleitorado é dependente do poder subsidized. Neste elétrico-entitlement a cultura vem Enron com uma planta para uma planta muito cara para produzir o poder.
A planta de Dabnol era uma operação multi-billion do dólar a ser construída em dois estágios. O primeiro estágio envolveu o uso da nafta como o combustível. A nafta é um querosene e uma gasolina no meio derivative do petróleo na volatilidade. Este combustível teria que ser importado e India teve um clima político que disdained importações porque India teve relativamente pouco no salário da exportação a pagar por tais importações. Mas o segundo estágio era muito mais caro e sofisticado technologically do que o primeiro. O segundo estágio era a conversão da planta ao uso do gás natural liquified (LNG). O LNG requer o infrastructure muito caro. O LNG teria que ser trazido a um porto especial pelos tankers refrigerated que custam centenas dos milhões dos dólares cada uma. O porto para segurar tais tankers era correspondingly caro como eram os facilties para transportar o gás à planta próprio.
Nenhuma companhia quer empreender tal investimento no equipamento especializado a menos que tiver alguma garantia de um mercado. Enron negociou um contrato com os políticos no governo do estado de Maharastra que se chamou para pagamentos de aproximadamente $1.3 bilhões por o ano sobre períodos uns de vinte ano. O público multiplicou os tempos anuais do pagamento o número dos anos e gritou, “$26 bilhões!!!” Isto conduziu à oposição política que faz campanha em uma plataforma de cancelar este contrato de Enron. A oposição ganhou e o governo reneged no contrato. Enron entrementes invested aproximadamente bilhão dólares na planta. A perda neste projeto sozinho era bastante para pôr a companhia de Enron em dificuldades financeiras. Mas em Houston Enron tinha passado além do mundo mundane do lucro e da perda em um mundo nether do financiamento especial da entidade da finalidade.
Bastante da competição e do antagonism existiu entre a marca de Rebecca e o Jeff Skilling. Ambos esperaram avançar ao nível superior da gerência. Quando Skilling começou a marca do promotion procurou uma maneira ser sua própria saliência ao perserving seus laços com Enron. Decidiu-se que faria exame da perícia que Enron tinha desenvolvido nos campos do gás natural e do petróleo à indústria de água.
Em 1998 estabeleciu-se em cima da água Co. de Wessex sediada no banho, Inglaterra como o núcleo para sua companhia de desenvolvimento internacional da água. Em julho de Enron 1998 e de Wessex concordou com o preço de compra de um bocado sob $3 bilhões. O tratamento de água usa-se bastante da energia de modo que oferecido um laço possível a outros specialties de Enron. A indústria de água era uma utilidade regulada em a maioria de lugares no mundo e a possibilidade de deregulation ofereceu uma oportunidade para que Enron capitalize em seu conhecimento das oportunidades do lucro sob o deregulation. A idéia de Enron que incorpora a indústria de água não era totalmente unreasonable.
A água de Wessex foi adquirida e uma companhia nova de Enron chamada Azurix foi criada. (O Azurix conhecido tem o connotation do azul (azure) como corpos de água grandes.) quase imediatamente preparar-se começado marca de Rebecca para vender o estoque em Azurix ao público. Foi incomun para que uma companhia tente oferecer público inicial (IPO) assim logo, particularmente antes que houve testar da planta básica da operação da companhia. No exemplo da planta de Dabnol o problema era o sentimento do público que estêve intitulado ao poder barato. O sentimento do entitlement a respeito da água era distante mais forte do que todo o sentimento do entitlement ao poder elétrico.
Um dos primeiros riscos de Azurix era a compra de uma companhia e de um franchise da água para fornecer a água na área de Buenos Aires. Azurix ganhou a oferta mas sua oferta era quase três vezes mais altamente do que a oferta a mais elevada seguinte que indica que Azurix não soube o que fazia. Outros dois desenvolvimentos deram uma evidência mais adicional que Azurix não estêve preparado para as diferenças entre operar uma companhia da água em Inglaterra e operar um em Argentina. Primeiramente havia um grande número registros faltantes dos clientes. Havia uma possibilidade forte que os empregados da companhia velha da água suprimiam os nomes e os registros de seus amigos e parentes de modo que Azurix não tivesse nenhuma maneira de saber de sua existência e de os faturar. Em segundo os clientes que entraram pagar sua água faturam na pessoa não tiveram nenhuma maneira de encontrar os escritórios novos de Azurix. Mais tarde havia algas floresce no sistema da água que irritou os clientes e pararam de pagar suas contas da água.
IPO de Azurix foi completamente e levantou quase $700 milhões na mola de 1999. Mas Azurix e a marca de Rebecca eram despesa em uma taxa que excede $100 milhões por o mês assim que os fundos de IPO não duraram por muito tempo. No começo de Azurix 2000 teve que vender $600 milhões em ligações da sucata (abaixo da classe de investimento). Mas mesmo esse infusion de dinheiro não era bastante ao stave fora do colapso financeiro de Azurix. A marca de Rebecca aposentou-se de Azurix e de Enron em agosto de 2000. Para a aposentadoria vendeu suas partes de Enron para algo para cima de $80 milhões.
O sucesso adiantado de Enron engendered hubris entre o grupo de Skilling dos executivos que poderiam fazer todo o risco a um sucesso. Quando o sucesso aparente continuou apesar da falta de lucros reais e na cara de problemas do fluxo de dinheiro promoveu essa noção que os lucros reais não importaram, os lucros de contabilidade do marca-à-mercado eram bastantes. Na volta do millennium a bolha de dot.com era o foco de atenção e os povos de Enron procuraram uma maneira compartilhar na pechincha da economia nova onde as firmas tiveram valuations enormes apesar da falta dos lucros ou de todo o potencial plausible para lucros. O conceito que vieram acima com é a provisão do serviço do Internet com serviços Broadband de Enron e da possibilidade futura de negociar direitas à capacidade broadband como um producto. Esta idéia não foi divorciada assim inteiramente do negócio do encanamento enquanto se pôde pensar. Em 1985 uma companhia do encanamento em Tulsa, Oklahoma, companhias de Williams, começou a amarrar o cabo ótico da fibra em alguns de seus encanamentos não utilizados e a transferir a informação em vez da energia. Em 1995 vendeu esta operação subsidiária ao Worldcom para $2.5 bilhões no dinheiro. Aconteceu também essa de aquisições de Enron, Portland General Electric, foi envolvida em criar um anel ótico da fibra para a cidade de Portland. Enron pensou assim que teve uma entrada natural na economia nova.
O arroz de Ken foi escolhido dirigir o projeto do broadbank. O arroz tinha vindo a Enron de InterNorth e tinha promovido com sucesso o conceito do banco do gás de Skilling negociando contratos para a fonte a longo prazo do gás natural.
O arroz foi recompensado bem por Skilling para suas contribuições ao sucesso de Enron. O arroz tinha-se tornado rico e influential dentro de Enron. Já não teve uma fome para a realização assim quando foi feito principal de serviços que de Enron Broadbank não era o v-getter que tinha sido anos antes. Tendeu a devotar seu tempo a outras coisas tais como carros competindo e as motocicletas melhor que fazer serviços Broadband trabalham. Isto pôde ter sido alright se o segundo no comando poderia preencher para ele. Mas o segundo no comando era Kevin Hannon que faltou pessoa-habilidades e povos irritated geralmente justos. Hannon tinha sido empregado da confiança dos banqueiros que era o comerciante pre-eminent em seguranças derivative. Assim era alguém com um sentido do status elevado mas com absolutamente nenhuma perícia técnica no campo de serviços broadband.
Na realidade o projeto provavelmente não trabalharia mesmo se tivesse uns gerentes mais apropriados porque Enron incorporou o campo junto com uma maré da inundação de outros fornecedores. Os analistas dentro de Enron advertiam que o preço de serviços do Internet era provável de cair e continuar caindo. Sobreviver firme nesse clima comercial era provável ser um proficiente em economizing. Infelizmente este não era o tipo de gerente Ken que o arroz devia ou queria ser. Estava mais interessado no gesto flashy tal como motocicletas classy na exposição nos escritórios da companhia.
Mas Enron lançou seus serviços Broadband completamente espectacularmente em janeiro de 2000. Em uma reunião de analistas que financeiros Enron teve Scott McNealy, CEO de Microsystems do sol, anuncie que sua companhia forneceria 18.000 de seus usuários do Internet para o equipamento do sistema ótico de fibra de serviços Broadband de Enron. Isto era relações públicas triunfa e o preço do estoque de Enron saltou 25 por cento.
Em julho de Enron 2000 podia anunciar um outro coup. Tinha negociado um contrato com o Blockbuster, a companhia rental video, para criar filme-em-exige a rede. Embora este alliance soasse prometedor girou para fora aquele com a quantidade de investimento no equipamento caro que Enron teria que o fazer seria virtualmente impossível para que os serviços Broadband de Enron derivem um lucro dele. Um analista em Enron estimou aquele para quebrar apenas mesmo no investimento que o projeto teria que ter aproximadamente um meio de todas as casas americanas porque os subscritores e estes subscritores teriam que prestar atenção na média a um número implausibly grande dos filmes (tais como dez) por a semana. Se não o projeto seria centenas perdedoras de milhão, se não billions, dos dólares por o ano. O mundo financeiro entretanto não soube este.
Seis meses mais tarde entretanto algum do lustrador estava desgastando fora da imagem de Enron. Em uma reunião dos analistas conservados em estoque que Enron chamou em janeiro de Jeff 2001 Skilling tentou fazer a caixa que o estoque de Enron, vendendo então aproximadamente $80 por a parte, undervalued. Afirmou que valeu a pena $126 por a parte e que serviços Broadband de Enron, apesar do seu que perde $60 milhões em rendimentos de $408 milhões em 2000, valeu a pena $40 no preço de parte de Enron.
Alguns analistas nessa apresentação não acreditaram a história de Enron e dito na cópia que Enron estêve sobrestimado em seu preço atual e devem vender para mais como $53 por a parte. Geralmente Enron poderia manter analistas financeiros na linha porque teve muitos do negócio que financeiro suas instituições perderiam para fora sobre se dissessem sempre qualquer coisa pessimistic sobre Enron. Os analistas que o estoque dito de Enron estêve sobrestimado trabalharam para uma companhia da pesquisa financeira que não fornecesse serviços financeiros. Não foram preocupados sobre offending Enron.
Por Enron os serviços 2001 Broadband eram dinheiro hemorrhaging. No primeiro quarto perdeu $35 milhões em rendimentos de $83 milhões. Observe que os rendimentos eram para baixo de aproximadamente $100 milhões por o quarto no ano precedente e as perdas acima de aproximadamente $15 milhões por o quarto. No segundo quarto de 2001 o retrato começou mesmo mais escuro. Havia uma perda de $102 milhões em rendimentos de $16 milhões.
Numa altura em que os prospetos para serviços Broadband de Enron estavam olhando muito bleak Andrew Fastow veio ao salvamento com uma de suas entidades especiais da finalidade chamadas LJM2. LJM2 comprou a capacidade do cabo da fibra de serviços Broadband de Enron em um preço inflado que permitisse que a Enron os serviços Broadband registrassem um lucro. Mas LJM2 comprou a capacidade do cabo da fibra com uma garantia que Enron ou uma de suas subsidiárias a comprariam para trás para LJM2 em um preço mesmo mais elevado. Se tal legerdemain financeiro poderia girar as perdas catastróficas de serviços Broadband de Enron em um lucro registrado então poderia fazer qualquer coisa.
Os exemplos da gerência incorporada que expending fundos incorporados para luxos são enumerable. É somente os acionistas afortunados que têm a gerência que é frugal com seus fundos. Mas em a maioria de casos os gerentes prodigal expending os lucros incorporados. No exemplo de Enron os gerentes no último estágio da operação firme antes de sua bancarrota os luxos eram pagos para do empréstimo da firma porque não teve nenhum lucro real. Assim aqueles extravagances eram à custa de seus acionistas da companhia dos credores melhor que.
Um extravagance comum de gerentes incorporados está em aviões incorporados. Estas linhas aéreas incorporadas custam muitos, muitas vezes o que o curso custaria em linhas aéreas comerciais. Isto é não somente por causa dos custos operando-se elevados (na vizinhança de $5 mil por a hora) mas também porque frequentemente o plano incorporado voa sem nenhuns passageiros ao coletor os executivos incorporados (ou membros ou amigos da família) e faz exame d a seu destino e voa para trás à base home outra vez sem passageiros.
Quando mais amável rico era eficazmente dentro carga de operações cotidianas de Enron manteve a linha aérea Enron sob apertado para controlar. Havia avião incorporado mas a maioria delas foram comprados sobre suas objeções árduas. Durante um tempo mais amável havia cinco o avião incorporado, dois delas citações de Cessna. A citação de Cessna era um jato do custo relativamente baixo que carregasse seis passageiros em 400 milhas por a hora. Seu custo operando-se de hora em hora era $1500. Era também pequeno bastante fazer exame às tiras de aterragem menores onde o negócio incorporado real do encanamento requereu Enron visitar. Isto não era verdadeiro dos jatos incorporados maiores.
Quando amável Enron que esquerdo a equipe de funcionários esperou expectante para ver quanto a configuração incorporada de Ken dos aviões compraria. Não tiveram que esperar por muito tempo. Algumas semanas depois que amável a esquerda a companhia vendeu as citações de Cessna e comprou dois o vendedor ambulante 800 ' s para substitui-las. O vendedor ambulante 800 ' s era mais grande e mais rapidamente e mais caro do que o Cessnas. Custaram # a 10 milhões um a parte e custaram $4200 por a hora para operar-se.
Mais amável podia limitar severamente o uso do avião incorporado ao negócio da companhia. Com o mais amável ido o uso pessoal do avião escalou. Por exemplo, Lou Pai teve um rancho em Colorado. Cada vez que foi o visitar que usa a linha aérea Enron custou a companhia aproximadamente $45.000.
Enron movido acima do vendedor ambulante 800 ' s com a compra dois do falcão 900 ' S. um falcão carrega 13 passageiros mas tem um Tag de preço de $30 milhões e o custo aproximadamente $5200 por a hora para operar-se. Um outro vendedor ambulante 800 foi comprado também assim que a linha aérea Enron consistiu em seis planos.
Em março de Ken a configuração 2001 decidiu-se que o prestige de Enron requereu um avião mesmo mais grande. Peticionou a placa de diretores de Enron para que a companhia compre uns cinco) jatos incorporados de GulfStream-V (. Este plano carregaria 16 passageiros e poderia voar nonstop de Houston a Europa. Seu custo era $42 milhões. Certamente Enron podia ter recursos para tais necessidades; tinha perdido somente $464 milhões nesse primeiro quarto de 2001.
Um outro executivo de Enron que fosse notorious para o custo extravagant do curso de ar era marca de Rebecca. A marca de Rebecca, como a cabeça de Enron internacional, teve o curso de ar requerido muito. Insistiu em cima de usar os planos incorporados mesmo quando envolveu a voar como uma meia maneira do único passageiro em torno do mundo. Alguns sentiram que a maioria dela desengates não estiveram justificadas realmente. Mas não obstante quando um avião incorporado não estava disponível fêz um mapa de um plano em um custo estimado para ser $100.000. Um outlay como este fêz mesmo os aviões incorporados parecer ser negócios para o curso de ar.
A bancarrota não significa que uma companhia cessa de existir. Significa que não pode pagar suas obrigações contractual e procura a proteção de seus credores através das cortes. No retorno para prender os credores no abeyance a carga das tomadas da corte de arranjar a disposição final dos recursos de companhia em satisfer aos débitos da companhia.
Enron não era devoid dos recursos. No fato teve billions do valor dos dólares dos recursos. O problema era que teve mais responsabilidades do que ele teve recursos. Mais particularmente funcionou em problemas insurmountable do fluxo de dinheiro. Também alguns dos recursos como a planta de poder Dabnol em India eram elefantes brancos. Um elefante branco é um recurso que seja potencial valioso mas no presente não tem nenhum benefício.
Em Jeff 1999 Skilling levantava o dinheiro vendendo fora dos recursos. Os recursos para que havia um mercado, tal como o óleo de Enron e o gás, eram esses que eram bem-funcionam e produzindo o dinheiro. Skilling vendeu o interesse de Enron 53% no óleo e no gás de Enron para aproximadamente $600 milhões. Esta era uma ajuda mas Enron mandou uma taxa de queimadura para descontar dentro seus vários projetos que estivesse nas centenas dos milhões dos dólares em nível.
Skilling tentou em 2000 vender o rebanho de Enron de elefantes brancos internacionais, projeta-se que tido um valor de livro de para cima de $7 bilhões, aos investors nos Emirates árabes unidos mas no negócio caiu completamente.
(Para ser continuado.)
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