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La subida y la caída de
Enron
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La subida y la caída de Enron es una historia importante, compleja. En sus días tempranos Enron hizo las cosas derechas por la razón derecha y garnered credibilidad substancial. Operaciones acertadas más últimas fueron substituidas por la ilusión de operaciones acertadas. En las fases del último Enron ordeñó su credibilidad para sostener operaciones con préstamos. Cuando su credibilidad con los prestamistas desmenuzó los fondos de préstamo se secó para arriba y la corporación imploded. Es evocadora de la vieja historieta del coyote wily que escurr un acantilado. Por un período del tiempo después del coyote deja la tierra sólida que lo suspenden y los intentos por windmilling furioso a la estancia se suspenden pero que caen a plomo eventual a la tierra. En el caso de Enron el período mágico de la suspensión después de que hubiera salido de la tierra sólida de la operación económicamente provechosa duró por años.

La historia compleja de Enron puede ser contada lo más con eficacia posible si se desmiembra como sigue:

La historia de la industria del gas natural

El gas natural, sobre todo metano, era originalmente un subproducto indeseado de la extracción del petróleo. Por muchos años en que un pozo de petróleo gas expresado expresado él fue señalado por medio de luces simplemente; es decir, burn off. Pero la gente aprendió las aplicaciones y las virtudes del gas natural y construyó eventual tuberías para transportarlo a las ciudades en donde tomó el lugar del gas de carbón para la iluminación y la calefacción residenciales e industriales.

El mercado para el gas natural tiene tres tipos importantes de unidades económicas: 1. Surtidores, 2. Clientes, 3. Compañías de la tubería. En un mercado competitivo las fluctuaciones en la fuente de gas natural crean fluctuaciones en el precio de mercado de punto del gas. Tal incertidumbre en el precio del gas crea los problemas para los surtidores y los clientes. Los surtidores que están tomando decisiones sobre la exploración para el gas natural se preocupan que pueden invertir en el desarrollo de campos para encontrar solamente un descenso en el precio de mercado que puede dar lugar a pérdidas. Clientes, tales como generadores de la corriente eléctrica, opciones de la inversión de la cara entre el equipo para utilizar el gas natural o el aceite combustible. Se preocupan que pueden invertir en el equipo para un tipo de combustible y un hallazgo más último el alternativa habría sido más económico. Esto condujo a los negocios que entraban en los contratos a largo plazo para el gas natural. También condujo al gobierno que intentaba eliminar la incertidumbre del precio por los controles de precios. La industria del gas natural se reguló pesadamente. El problema inevitable de los controles de precios es escaseces del mercado.

Los participantes en una industria bajo controles de precios no perciben a menudo la fuente de las escaseces como siendo controles de precios. En el caso de las compañías de la tubería, particularmente en los últimos años 70 y los años 80 tempranos, tenían clientes a que podrían servir provechoso si solamente tenían fuentes adicionales de gas. Las compañías de la tubería entraron en contratos a largo plazo con los surtidores para tomar todo el gas que los surtidores desearon venderlos en un precio especificado. Esos contratos a largo plazo habrían podido especificar las cantidades del máximo que las compañías de la tubería fueron confiadas a la compra pero no. Cuando se parecía a las compañías de la tubería que podrían utilizar todo el gas podrían conseguir. Estos contratos a largo plazo para comprar cualquier cantidad de gas en un precio especificado fueron llamados toma o pagan contratos.

Cuando la demanda para el gas natural declinado en los años 80 las compañías de la tubería se encontró confiados a la compra el gas para el cual no tenían ningún cliente. Esto puso las compañías de la tubería con la toma o paga contratos en un lazo financiero. La situación llegó a ser peor cuando el gobierno comenzó a desregularizar la industria. La inundación del gas desarrollada trajo el precio del gas abajo y las compañías de la tubería encontraron que los contratos de la toma o de la paga las confiaron que compraban una cantidad ilimitada de gas por plazos de ejecución largos sobre el precio de mercado del gas. Bajo tales contratos de la toma o de la paga los surtidores podrían no sólo poner su propia producción en los precios de mercado antedichos sino comprar para arriba provea de gas en el mercado y extraiga un premio de la compañía de la tubería que tenían un contrato con. Es fácil ver cómo las compañías de la tubería en los años 80 estarían bajo tensión financiera a reestructurar.

La formación de Enron

La base de Enron era la fusión del gas natural de Houston de Houston, de Tejas y de InterNorth una compañía de la tubería del gas natural de Omaha, Nebraska. El gas natural de Houston tenía tubería el funcionar de las líneas east-west e incluidas para servir el mercado de la Florida y el mercado de California. Las tuberías de InterNorth funcionaron norte-sur y servidas los mercados de Iowa y de Minnesota.

InterNorth había sido funcionado conservador y tenía poca deuda. Esto le hizo una blanco para los raiders corporativos que intentaron utilizar su capacidad de la tenencia y de préstamo del efectivo de extraer los fondos para sí mismos. Después de apartar de un InterNorth de la tentativa de toma de posesión los funcionarios buscaban otra compañía de la tubería para combinarse con eso reducirían su atracción a los raiders corporativos. La encontraron en el gas natural de Houston. El gas natural de Houston había pedido prestado para hacer adquisiciones justificables de tuberías a los mercados de la Florida y de California.

En aquel momento el control ejecutivo de InterNorth había pasado de un ejecutivo que había perseguido políticas cautelosas, conservadoras al SAM Segnar, que careció la experiencia ejecutiva. Segnar inició negociaciones con el gas natural de Houston para una fusión. Las negociaciones para el gas natural de Houston fueron manejadas por Juan Wing, individuo de talentos extraordinarios. El ala manejó negociar un precio para las partes del gas natural de Houston que era los cerca de 40% más altos que el precio de mercado actual de las partes y además consiguió un acuerdo que después de 18 meses de Segnar retiraría y daría vuelta al control de la gerencia de la compañía combinada a la endecha de Kenneth y de los ejecutivos del gas natural de Houston.

La gente superior del gas natural de Houston se trasladó a Omaha. Ella no tuvo que esperar 18 meses para tomar el control de la compañía sin embargo. La junta directiva de InterNorth encendió SAM Segnar temprano y hecho que Kenneth pone la cabeza de la compañía. La gente de InterNorth extrajo una concesión que las jefaturas corporativas de la compañía combinada permanecerían en Omaha.

Aunque las jefaturas de la compañía combinada permanecían en Omaha por un período del tiempo había razones legítimas del negocio para que una compañía del gas natural sea situada en Houston que era el centro de la industria de la energía. Esas razones combinaron con la inclinación natural de Kenneth puesta y los otros ejecutivos de Houston a volver a su territorio casero dieron lugar a la corporación que se movía a Houston. En aquel momento el título torpe del gas natural de InterNorth-Houston conocía a la compañía. La compañía buscó las recomendaciones para un nuevo nombre y la primera opción era canal intestinal. Pero después de que fuera precisado que el canal intestinal de la palabra tenía una definición técnica del intestino y era un nombre enteramente inadecuado para una compañía del gas natural la segunda opción de Enron fue aceptada.


Enron: La naturaleza de los problemas

El nombre Enron ha incorporado el léxico americano como siendo sinónimo con avaricia y beneficio excesivo por lo que significa posible. Con todo Enron era una corporación que arruinaba y algunos de los misdeeds corporativos indignantes ocurrieron en un esfuerzo al bastón de bancarrota. La naturaleza del problema de Enron era absolutamente diferente de la opinión del público de la corporación.

Enron comenzó hacia fuera mientras que una compañía del gas natural juntó por Kenneth Lay. Esa empresa de la base fue puesta junta, en parte, para beneficiarse de la desregulación de la industria del gas natural. La empresa hizo algunas cosas a la derecha y ganó credibilidad considerable en Wall Street. En el curso de adquirir a compañías la empresa adquirió a equipo de los especuladores del mercado financiero que función original era cercar el riesgo que la casa matriz incurrió en en su campo de operaciones. Que el equipo de hedgers consiguió implicado en la especulación del mercado y por suerte hizo muchos del dinero. La gente superior en qué se convirtió en Enron pensado que esos beneficios eran confiables y guardaron a equipo de los especuladores, que ahora fueron llamados los comerciantes, como parte integral de la compañía pero intentado para disfrazar la naturaleza de sus operaciones.

El problema para Enron era ése después de que algunos éxitos que comenzaron a tener algunas faltas financieras y Enron realmente hacía no más un beneficio. Los comerciantes del mercado, que eran con eficacia justos alto-estacan a jugadores, no eran ninguna fuente de beneficios sino que por el contrario una fuente importante de la pérdida ellos mismos. Las pérdidas, sin embargo, se podían cubrir para arriba de un número de maneras y del déficit cubierto con eficacia pidiendo prestado de Wall Street.

Una fuente de la cubierta para arriba de las pérdidas de funcionamiento era la contabilidad del Marca-a--Mercado que fue insistida sobre por Jeff Skilling cuando él alcanzó el del más alto nivel de la gerencia de Enron. La contabilidad del Marca-a--Mercado es una forma legítima de explicar una empresa implicada en comprar y la venta de seguridades. Es una forma muy peligrosa de explicar una firma contratada a proyectos de edificio. Bajo contabilidad del Marca-a--Mercado cuando una central eléctrica se termina la corriente descontada presente y futura entera de los flujos de efectivo neto se incorpora en las cuentas como crédito. Por ejemplo, suponga que una firma decide a construir una planta de la corriente eléctrica que vaya al último 50 años y se espere que traiga en un flujo de efectivo neto de $1 millones por año. El valor actual de esos cincuenta años de millón de dólares por año, cuando el tipo de interés del mercado es 10 por ciento, es $9.9 millones. Si la planta costó $4 millones a la construcción que es un aumento neto de $5.9 millones. Bajo plan contable del Marca-a--Mercado Enron utilizaba la terminación de esa central eléctrica que demostraría para arriba como entrada del pensamiento uniforme $5.9 millones que la compañía todavía no había recibido un penique del rédito.

Observe que en el antedicho fue dicho que se esperaba que la central eléctrica ganara $1 millones por año. ¿Qué si esa expectativa no fue satisfecha? Suponga que los acontecimientos condujeron a una reducción en las expectativas a $800.000 por el año para la vida de cincuenta años. Bajo la contabilidad del Marca-a--Mercado que es tomada cuidado de incorporar una pérdida subsecuente cuando las expectativas cambiaron por $2 millones, diferencia entre el valor actual de $1 millones por año y $0.8 millones por cincuenta años en que el tipo de interés del mercado es 10 por ciento. El problema práctico es que una vez que la corporación haya reservado $5.9 millones es muy difícil conseguir acordar reservar una pérdida resultando de un cambio en expectativas. La firma bajo Marca-a--Mercado termina tan para arriba con sus cuentas inclinadas altamente a las expectativas iniciales dudosas sobre los proyectos.

La otra manera principal que Enron disfrazó sus pérdidas era mantener el préstamo necesario para financiar el déficit de los libros. Esto fue arreglada por el principal oficial financiero Andrew Fastow. La contabilidad gobierna el préstamo permitido que se evitará los libros si una porción de la fuente del préstamo era de prestamistas fuera de la compañía. La porción era asombrosamente pequeña y Andrew Fastow encontró relativamente fácil poner junto los paquetes de préstamos a la compañía que eran solamente nominal fuera de la compañía.

Debe ser observado a este punto que antes de que Jeff Skilling dirigiera a compañía tenía a partir la 1990 a 1996 un encargado verdadero, más bueno rico (der de KINN), que funcionó a compañía basada sobre funcionamiento del flujo de liquidez. Más bueno era un abogado entrenando y vino a Enron por la adquisición de Enron del gas de la Florida. Más bueno y endecha ambos habían sido entrenados en la universidad de Missouri. La endecha de Ken sobre los años llegó a ser más o menos un especialista de relaciones públicas político, Jeff que Skilling era un hombre brillante del concepto del negocio y más bueno rico era el verdadero, jefe de explotación corporativo de las tachuelas del latón. Con esos talentos los tres de ellos eran una fuerza impresionante. Desafortunadamente, debido a las circunstancias del nonbusiness, Enron perdió más bueno rico. Jeff Skilling se movió en el trabajo del CEO para Enron pero Skilling, brillante aunque él pudo haber sido, no tenía las habilidades de gerencia que más bueno tenía. Sin el ancla de más bueno rico la nave de Enron fue a la deriva y chocó eventual con realidad dura de los movimientos de efectivos.

(Ser continuado.)

financiamiento de la Apagado--Balance-hoja

Enron tenían un gran arsenal de activos extranjeros tales como centrales eléctricas y las tuberías que no hacían también financieramente como la compañía esperaba y contó encendido en su contabilidad. Enron instaló un subsidiario en 1997 llamados Whitewing. Whitewing fue creado para comprar los activos underperforming de Enron. Whitewing era entonces vender de los activos underperforming. Mientras que un subsidiario que el estado financiero de Whitewing demostraría para arriba en explica a su casa matriz Enron. En Enron 1999 vendido levemente más que la mitad de Whitewing así que de ella no sea tratado como subsidiario en las cuentas de Enron. Whitewing fue creado para comprar los activos underperforming de Enron en un precio abundante, un precio más arriba que podría vender esos activos para. Whitewing era tan destinado tomar pérdidas en sus activos adquiridos de Enron. Para que Enron para encontrar a compradores para la media parte en Whitewing que tuvo que acordar para compensar Whitewing para cualquier pérdida en su venta de los activos underperforming con las partes de la acción de Enron. Encontraron a un grupo de banqueros de inversión para adquirir la media parte de Whitewing.

Aquí es cómo Whitewing permitiría a Enron ocultar un proyecto de inversión fallado. Suponga Enron construyó una central eléctrica pequeña para $8 millones que esperaban que el proyecto valga $10 millones e incorporó un beneficio $2 millones en sus libros. Cuando la central eléctrica no se realizó hasta expectativas y tenía un valor comercial de solamente $7 millones Enron no habría cancelado el beneficio $2 millones e incorporado una pérdida $1 millones vendería la planta a Whitewing para $10 millones que validan así su beneficio reservado $2 millones. Whitewing después vendería la central eléctrica para $7 millones y conseguiría el valor $3 millones de la acción de Enron según los términos del acuerdo. Los $3 millones de la acción publicada a Whitewing no demostrarían para arriba pues una pérdida para Enron y Enron habría dado vuelta así a una pérdida $1 millones en una inversión en un beneficio de contabilidad $2 millones.

(Ser continuado.)

Proyectos extranjeros

Teeside, Inglaterra

Uno de los primeros proyectos extranjeros de Enron, bajo dirección del ala de Juan, aparecía ser espectacularmente provechoso. El proyecto era el edificio de una planta de generación eléctrica de gas en Teeside, Inglaterra. Había muchos aspectos que desalentaban al proyecto pero el ala de Juan podía conducir a través de ellos a la terminación del proyecto. Inglaterra tenía una economía de la energía basada históricamente sobre el carbón. La explotación del cabón había llegado a ser cada vez más costosa sobre los años y el gobierno nacionalizó las minas de carbón para guardarlas el funcionar. Los mineros de carbón a través de su unión eran una fuerza potente en la política británica que había ganado la protección política para su industria. Una de esas protecciones era el declarar de la ley ilegal el uso del gas para la producción de electricidad eléctrica.

Pero en el tiempo que la protección había sido decretada Gran Bretaña había adquirido desde entonces fuentes del gas natural en el Mar del Norte. Y Gran Bretaña había adquirido más recientemente a primer ministro, Margaret Thatcher, intento sobre traer racionalidad al estado de la asistencia social que existió. El ala de Juan consiguió la aprobación necesaria para construir la planta de Teeside y negoció un contrato a largo plazo con las compañías que funcionaban los pozos de gas natural costa afuera. El contrato llamó para que Enron compre mucho más gas que necesitó para la planta de Teeside pero la expectativa era que Enron podría poner el exceso. El problema resultó más adelante ser que el precio de mercado del gas natural en Gran Bretaña bajó debajo del precio del contrato y Enron pasó los años que resolvían este problema. Pero la opinión inicial era que Teeside era un éxito resounding.

El proyecto de la energía de Dabnol en el estado de Maharastra, la India

El ala de Juan salió de Enron pero antes de que él lo hiciera él tutored su marca auxiliar de Rebecca en su estilo del desarrollo del proyecto. Teeside creó la sensación que si los problemas políticos y del financiamiento de los proyectos de la central eléctrica podrían entonces ser superados que garantizaron el éxito de los proyectos. El ala de Juan se parecía tener un instinto para lo beneficioso de los proyectos que la marca de Rebecca careció. Ella podía dirigir los proyectos a través de las etapas de la aprobación e incluso de las etapas de la terminación pero en muchos casos los proyectos seguían siendo faltas financieras. El a lo peor de esto era la central eléctrica de Dabnol en el estado indio occidental de Maharastra.

Las políticas en la India son complejas y quizás unfathomable a los forasteros. Era absurda para que Enron consiga embrollada en esta materia. Pero la economía de Dabnol era dudosa incluso aparte del quagmire político. La planta era muy costosa y hay duda seria si la economía india del oeste podría producir tal energía costosa. Los indios desearon más energía pero una porción significativa de la fuente de alimentación existente fue robada simplemente. Los usuarios urbanos y rurales golpearon ligeramente simplemente en las líneas de energía, como hacen en la mayoría de los cteres del Tercer Mundo. O ataron con alambre alrededor de sus metros de la energía así que su uso no fue registrado y no fue mandado la cuenta para. Otros usuarios consiguieron simplemente corriente eléctrica en los precios debajo del coste de generarlo. Estos usuarios se sentían que tenían un derecho a la electricidad subvencionada. Tales pérdidas en la generación de la corriente eléctrica de las compañías propiedad del gobierno de la energía pusieron una carga importante en el gobierno. Esa carga financiera tuvo que ser cubierta gravando los negocios existentes que desalentaron su operación y desarrollo.

No es político factible contener incluso el hurto de la corriente eléctrica porque los ladrones de la energía constituyen un bloque significativo del electorado y castigarán electorally a cualquier político que intente parar el hurto de la energía. Otro bloque del electorado es dependiente sobre energía subvencionada. En el este eléctrico-derecho la cultura viene Enron con un plan para una planta muy costosa para producir energía.

La planta de Dabnol era una operación multibillonaria del dólar que se construirá en dos etapas. El de primera planta implicó el uso de la nafta como combustible. La nafta es un keroseno y una gasolina medios derivados del petróleo en volatilidad. Este combustible tendría que ser importado y la India tenía un clima político que disdained las importaciones porque la India tenía relativamente poco en las ganancias de la exportación a pagar tales importaciones. Pero la segunda etapa era mucho más costosa y sofisticada tecnológico que la primera. La segunda etapa era la conversión de la planta al uso del gas natural licuefecho (LNG). El LNG requiere la infraestructura muy costosa. El LNG tendría que ser traído a un puerto especial por los petroleros refrigerados que cuestan los centenares de millones de dólares cada uno. El puerto para manejar tales petroleros era correspondientemente costoso al igual que los facilties para transportar el gas a la planta sí mismo.

Ninguna compañía desea emprender tal inversión en el equipo especializado a menos que tenga cierta garantía de un mercado. Enron negoció un contrato con los políticos en el gobierno del estado de Maharastra que llamó para los pagos de cerca de $1.3 mil millones por año sobre períodos de veinte año. El público multiplicó los tiempos anuales del pago el número de años y gritó, “$26 mil millones!!!” Esto condujo a la oposición política que hacía campaña en una plataforma de cancelar este contrato de Enron. La oposición ganó y el gobierno renunciado en el contrato. Enron mientras tanto había invertido alrededor de mil millones dólares en la planta. La pérdida en este proyecto solamente era bastante para poner a la compañía de Enron en dificultades financieras. Pero en Houston Enron había pasado más allá del mundo mundano de de ganancias y pérdidas en un mundo nether del financiamiento especial de la entidad del propósito.

El Azurix Water Company

Mucho de la competición y del antagonismo existió entre la marca y Jeff Skilling de Rebecca. Ambos esperaban avanzar al a nivel superior de la gerencia. Cuando Skilling consiguió la marca de la promoción buscó una manera de ser su propio jefe mientras que perserving sus lazos con Enron. Ella decidía que ella tomaría la maestría que Enron había desarrollado en los campos del gas natural y del petróleo a la industria de agua.

En 1998 ella colocó sobre el agua Co. de Wessex establecida jefatura en el baño, Inglaterra como el núcleo para su compañía de desarrollo internacional del agua. En julio de Enron 1998 y de Wessex convino en precio de compra de un pedacito debajo de $3 mil millones. El tratamiento de aguas utiliza mucho de energía de modo que ofrecido un lazo posible a otras especialidades de Enron. La industria de agua era una utilidad regulada en la mayoría de los lugares en el mundo y la posibilidad de desregulación ofreció una oportunidad para que Enron capitalice en su conocimiento de las oportunidades del beneficio bajo desregulación. La idea de Enron que incorporaba la industria de agua no era totalmente desrazonable.

El agua de Wessex fue adquirida y crearon a una nueva compañía de Enron llamada Azurix. (El Azurix conocido tiene la connotación del azul (azul) como aguas de superficie grandes.) casi inmediatamente preparación comenzada marca de Rebecca vender la acción en Azurix al público. Era inusual para que una compañía procure un ofrecimiento público inicial (IPO) tan pronto, particularmente antes de que había habido una prueba del plan básico de la operación de la compañía. En el caso de la planta de Dabnol el problema era la sensación del público que fue dado derecho a la energía barata. La sensación del derecho referente al agua era lejos más fuerte que cualquier sensación del derecho a la corriente eléctrica.

Una de las primeras empresas de Azurix era la compra de una compañía y de una licencia del agua para proveer el agua en el área de Buenos Aires. Azurix ganó la oferta pero su oferta era casi tres veces más arriba que la oferta más alta siguiente que indicaba que Azurix no sabía lo que hacía. Dos otros progresos dieron evidencia adicional que Azurix no fue preparado para las diferencias entre el funcionamiento de una compañía del agua en Inglaterra y el funcionamiento de uno en la Argentina. Primero había una gran cantidad de expedientes que falta de clientes. Había una posibilidad fuerte que los empleados de la vieja compañía del agua suprimían los nombres y los expedientes de sus amigos y parientes de modo que Azurix no tuviera ninguna manera de saber de su existencia y de mandarlos la cuenta. En segundo lugar los clientes que entraron pagar su agua mandan la cuenta en persona no tenían ninguna manera de encontrar las oficinas nuevas de Azurix. Había más adelante las algas florece en el sistema del agua que encolerizó a clientes y pararon el pagar de sus billetes del agua.

IPO de Azurix fue a través y levantó casi $700 millones del resorte de 1999. Pero Azurix y la marca de Rebecca eran gasto en una tarifa que excedía de $100 millones por mes así que los fondos de IPO no duraron de largo. Al principio de Azurix 2000 tuvo que vender $600 millones en enlaces de la chatarra (debajo de grado de inversión). Pero incluso esa infusión de efectivo no era bastante al bastón del derrumbamiento financiero de Azurix. La marca de Rebecca se retiró de Azurix y de Enron en agosto de 2000. Para el retiro ella vendió sus partes de Enron para algo hacia arriba de $80 millones.

Empresas domésticas imprudentes

El éxito temprano de Enron engendró hubris entre el grupo de Skilling de los ejecutivos que podrían hacer cualquier empresa un éxito. Cuando el éxito evidente continuó a pesar de la carencia de beneficios verdaderos y frente a problemas del flujo de liquidez promovió esa noción que no importaron los beneficios verdaderos, los beneficios de contabilidad del marca-a-mercado eran bastantes. Al final del milenio la burbuja de dot.com era el foco de la atención y la gente de Enron buscó una manera de compartir en la bonanza de la nueva economía donde las firmas tenían valuaciones enormes a pesar de la carencia de beneficios o cualquier potencial plausible para los beneficios. El concepto que ella subió con es la disposición del servicio del Internet con los servicios de banda ancha de Enron y de la posibilidad futura de negociar las derechas a la capacidad de banda ancha como materia. Esta idea no fue divorciada tan enteramente del negocio de la tubería mientras que uno pudo pensar. En 1985 una compañía de la tubería en Tulsa, Oklahoma, las compañías de Williams, comenzó a encadenar el cable óptico de la fibra en algunas de sus tuberías inusitadas y a transferir la información en vez de energía. En 1995 vendió esta operación subsidiaria al Worldcom para $2.5 mil millones en efectivo. También sucedió aquélla de las adquisiciones de Enron, Portland general electric, estuvo implicada en crear un anillo óptico de la fibra para la ciudad de Portland. Enron pensó así que tenía una entrada natural en la nueva economía.

El arroz de Ken fue elegido para dirigir el proyecto del broadbank. El arroz había venido a Enron de InterNorth y había promovido con éxito el concepto del banco del gas de Skilling negociando los contratos para la fuente a largo plazo de gas natural.

El arroz fue recompensado bien por Skilling para sus contribuciones al éxito de Enron. El arroz había llegado a ser rico e influyente dentro de Enron. Él tenía no más un hambre para el logro tan cuando le hicieron principal de los servicios de Enron Broadbank que él no era el ir-comprador que él había sido años antes. Él tendió para dedicar su tiempo a otras cosas tales como coches de carreras y las motocicletas más bien que la fabricación de servicios de banda ancha funcionan. Éste pudo haber sido bien si el segundo en comando podría completar para él. Pero el segundo en comando era Kevin Hannon que careció a gente-habilidades y a gente irritada generalmente justa. Hannon había sido empleado de la confianza de los banqueros que era el comerciante preeminente en seguridades derivadas. Él era tan alguien con un sentido del alto estado pero con absolutamente ninguna maestría técnica en el campo de servicios de banda ancha.

En actualidad que el proyecto no la habría trabajado probablemente aunque tenía encargados más convenientes porque Enron incorporó el campo junto con una marea de la inundación de otros abastecedores. Los analistas dentro de Enron advertían que el precio de los servicios del Internet era probable de bajar y continuar bajando. El sobrevivir firme en ese clima comercial era probable ser uno perito en economizar. Desafortunadamente éste no era el tipo de encargado Ken que el arroz debía o que deseó ser. Él estaba más interesado en el gesto llamativo tal como motocicletas classy en la exhibición en las oficinas de la compañía.

Pero Enron lanzó sus servicios de banda ancha absolutamente espectacularmente en enero de 2000. En una reunión de analistas financieros que Enron tenía Scott McNealy, el CEO de los Microsystems del sol, anuncie que su compañía proveería 18.000 de sus servidores del Internet para el equipo de la óptica de fibra de los servicios de banda ancha de Enron. Éste era las relaciones públicas triunfa y el precio de la acción de Enron saltó 25 por ciento.

En julio de Enron 2000 podía anunciar otro golpe. Había negociado un contrato con la bomba de superdemolición, la compañía de alquiler video, crear película-en-exige la red. Aunque esta alianza sonaba prometedora resultó eso con la cantidad de inversión en el equipo costoso que Enron tendría que hacerlo sería virtualmente imposible para que los servicios de banda ancha de Enron deriven un beneficio de él. Un analista en Enron estimaba eso apenas para romperse incluso en la inversión que el proyecto tendría que tener cerca de una mitad de todas las casas americanas pues los suscriptores y estos suscriptores tendrían que mirar en promedio un número implausibly grande de películas (tales como diez) por semana. Si no el proyecto sería centenares perdidosos de millón, si no mil millones, de dólares por año. El mundo financiero sin embargo no sabía esto.

Seis meses más adelante sin embargo algo del pulimento usaba de la imagen de Enron. En una reunión de los analistas comunes a que Enron llamó en enero de Jeff 2001 Skilling intentó hacer la caja que la acción de Enron, entonces vendiendo aproximadamente $80 por la parte, fue infravalorada. Él afirmó que valió $126 por la parte y que los servicios de banda ancha de Enron, a pesar de su que perdía $60 millones en los réditos de $408 millones de 2000, valió $40 en precio de parte de Enron.

Algunos analistas en esa presentación no creyeron la historia de Enron y dicho en la impresión que Enron fue supervalorado en su pago corriente y deben vender para más bién $53 por la parte. Enron podría mantener generalmente a analistas financieros línea porque tenía muchos del negocio financiero que sus instituciones perderían hacia fuera encendido si dijeron siempre cualquier cosa pesimista sobre Enron. Los analistas que la acción dicha de Enron fue supervalorada trabajaron para una compañía de la investigación financiera que no proporcionó servicios financieros. No fueron preocupados de ofender Enron.

Antes de Enron los servicios de banda ancha 2001 eran dinero hemorrhaging. En el primer trimestre perdió $35 millones en los réditos de $83 millones. Note que los réditos eran abajo de cerca de $100 millones por cuarto en el año anterior y las pérdidas para arriba de cerca de $15 millones por cuarto. En el segundo trimestre de 2001 el cuadro consiguió incluso más oscuro. Había una pérdida de $102 millones en los réditos de $16 millones.

En un momento en que las perspectivas de los servicios de banda ancha de Enron parecían muy tristes Andrew Fastow vino al rescate con una de sus entidades especiales del propósito llamadas LJM2. LJM2 compró la capacidad del cable de la fibra de los servicios de banda ancha de Enron en un precio inflado que permitió que a Enron los servicios de banda ancha reservaran un beneficio. Pero LJM2 compró la capacidad del cable de la fibra con una garantía que Enron o uno de sus subsidiarios la compraría detrás para LJM2 en un precio alto incluso más elevado. Si tal legerdemain financiero podría dar vuelta a las pérdidas catastróficas de servicios de banda ancha de Enron en un beneficio reservado entonces podría hacer cualquier cosa.

Gastos corporativos extravagantes

Los casos de la gerencia corporativa que expenden los fondos corporativos para los lujos son enumerable. Es solamente los accionistas afortunados que tienen gerencia que sea frugal con sus fondos. Pero en la mayoría de los casos los encargados prodigal están expendiendo los beneficios corporativos. En el caso de Enron los encargados en la última etapa de la operación firme antes de su bancarrota los lujos eran pagados para del préstamo de la firma porque no tenía ningún beneficio verdadero. Así esos extravagances estaban a expensas de sus accionistas de la compañía de los acreedores más bien que.

Un extravagance común de encargados corporativos está en los aeroplanos corporativos. Estas líneas aéreas corporativas cuestan muchos, muchas veces qué el recorrido costaría en líneas aéreas comerciales. Esto está no sólo debido a los altos gastos de explotación (en la vecindad de $5 miles por hora) pero también porque el plano corporativo vuela sin ningunos pasajeros a la recolección a ejecutivos corporativos (o los miembros o los amigos de la familia) y los lleva a su destinación y vuela a menudo de nuevo a la base de orígen otra vez sin los pasajeros.

Cuando más bueno rico estaba con eficacia a cargo de operaciones cotidianas de Enron él guardó la línea aérea Enron debajo de apretado para controlar. Había avión corporativo pero la mayor parte de fueron compradas sobre sus objeciones vigorosas. Durante un tiempo más bueno había cinco el avión corporativo, dos de ellas las citaciones de Cessna. La citación de Cessna era un jet relativamente barato que llevaría a seis pasajeros en 400 millas por hora. Sus gastos de explotación cada hora eran $1500. Eran también bastante pequeños llevar las pistas de aterrizaje más pequeñas donde el negocio corporativo verdadero de la tubería requirió Enron visitar. Esto no era verdad de los jets corporativos más grandes.

Cuando es bueno Enron izquierdo que el personal esperó expectante para ver cuántos compraría la endecha corporativa de Ken de los aeroplanos. No tuvieron que esperar de largo. Algunas semanas después de que sea bueno la izquierda la compañía vendió las citaciones de Cessna y compró dos a halconero 800 ' s para substituirlas. El halconero 800 ' s era más grande y más rápidamente y más costoso que el Cessnas. Costaron a # 10 millones al pedazo y costaron $4200 por hora para funcionar.

Más bueno podía limitar seriamente el uso del avión corporativo al negocio de la compañía. Con más bueno ido el uso personal del avión se extendió. Por ejemplo, Lou Pai tenía un rancho en Colorado. Cada vez que él fue a visitarlo que usaba la línea aérea Enron costó a compañía cerca de $45.000.

Enron movido para arriba desde el halconero 800 ' s con la compra dos del halcón 900 ' S. un halcón lleva a 13 pasajeros pero tiene una etiqueta de precio de $30 millones y coste cerca de $5200 por hora que funcionar. También compraron a otro halconero 800 así que la línea aérea Enron consistió en seis planos.

En marcha de Ken la endecha 2001 decidía a que el prestigio de Enron requirió un aeroplano incluso más grande. Él solicitó a junta directiva de Enron para que la compañía compre cinco) jets corporativos de GulfStream-V (. Este plano llevaría a 16 pasajeros y podía volar directo de Houston a Europa. Su coste era $42 millones. Enron podía producir seguramente tales necesidades; había perdido solamente $464 millones en ese primer trimestre de 2001.

Otro ejecutivo de Enron que era notorio para el coste extravagante del transporte aéreo era marca de Rebecca. La marca de Rebecca, como jefe de Enron internacional, tenía transporte aéreo requerido mucho. Ella insistió sobre usar los planos corporativos aun cuando que implicó el volar de ella como media manera del solo pasajero alrededor del mundo. Algunos se sentían que la mayor parte de la los viajes realmente no justificaron. Pero sin embargo cuando un aeroplano corporativo no estaba disponible ella planeó un plano en un coste estimado para ser $100.000. Un gasto como esto hizo que incluso los aeroplanos corporativos se parecen ser negocios para el transporte aéreo.


El derrumbamiento y la bancarrota de Enron

La bancarrota no significa que una compañía deja de existir. Significa que no puede pagar sus obligaciones contractuales y busca la protección contra sus acreedores a través de las cortes. A cambio de sostener los acreedores en la suspensión la carga de las tomas de la corte de arreglar la última disposición de los activos de compañía en la satisfacción de las deudas de la compañía.

Enron no era desprovisto de activos. De hecho tenía mil millones de valor de los dólares de activos. El problema era que tenía más responsabilidades que él tenía activos. Más particularmente funcionó en problemas insuperables del flujo de liquidez. También algunos de los activos como la central eléctrica Dabnol en la India eran elefantes blancos. Un elefante blanco es un activo que es potencialmente valioso pero en el presente no tiene ninguna ventaja.

En Jeff 1999 Skilling levantaba efectivo vendiendo de activos. Los activos para los cuales había un mercado, tal como aceite de Enron y gas, eran los que eran bien-funcionan y produciendo efectivo. Skilling vendió el interés de Enron el 53% en el aceite y el gas de Enron para cerca de $600 millones. Esto era una ayuda pero Enron hizo que una tarifa de quemadura para cobrara adentro sus varios proyectos que estaba en los centenares de millones de dólares llanos.

Skilling intentó en 2000 vender la manada de Enron de elefantes blancos internacionales, proyecta que tenido un valor contable de hacia arriba de $7 mil millones, a los inversionistas en los emiratos árabes unidos pero el reparto cayó a través.

(Ser continuado.)

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